Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс
Шрифт:
Интервал:
Чтобы сформулировать свое «обещание», компания Experian уделила много внимания беседам с клиентами, во время которых пыталась понять, что стимулирует их лояльность и повторные покупки. «Это было фактически обещание нашим потребителям, что мы сделаем их опыт взаимодействия с компанией самым лучшим и что мы точно знаем, каким он должен быть», – объяснила Десото. Для формирования будущего опыта были составлены карты точек контакта, в компании также потратили достаточно много времени на обучение сотрудников и распространение информации о том, как создать исключительный клиентский опыт. Целью этих действий было мобилизовать сотрудников на реализацию клиентоориентированной модели работы.
Обещание Experian клиентам основывается на трех принципах: легкость ведения дел с компанией, получение реальных бизнес-результатов и наличие информации, которой можно доверять (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Обещание компании Experian клиентам
Обучение персонала состояло из шести занятий под названием «Обещания клиентам в повседневной работе», которые продолжались несколько часов подряд. Каждый сотрудник научился использовать концепцию «Обещания клиентам» в контексте своих должностных обязанностей. Кроме того, для создания атмосферы энтузиазма и поддержки этой программы во всей компании были выбраны лидеры перемен. Участие сотрудников в реализации поставленной сверхзадачи позволило улучшить клиентский опыт. Секрет успеха Experian состоял в том, что в компании не преуменьшали значимость усилий, необходимых для того, чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, а также сделать клиентоориентированность неотъемлемой частью их повседневной работы.
Для формирования клиентоориентированной культуры в компании Dell была организована специальная кампания и дискуссия. В их основе лежали процессы, направленные на стимулирование участия сотрудников в реализации программы повышения лояльности клиентов. Руководитель глобальной стратегии Dell по управлению клиентским опытом Лора Босуорт делится мнением о кампании «Будьте причиной»:
Для того чтобы добиться успеха, каждому сотруднику нужно было понять все аспекты клиентского опыта. Движение от обсуждения целевых показателей по доходам к обсуждению потребностей покупателей, обучению руководителей методам улучшения клиентского опыта, предоставлению рекомендаций по поводу системы оплаты труда и премиального вознаграждения, а также использование других методов управления персоналом – благодаря всему этому Dell удалось изменить корпоративную культуру и то, как каждый сотрудник воздействует на жизненный цикл клиента.
Вот как осуществлялась реализация этого плана.
Дик Хантер, руководитель отдела обслуживания клиентов компании Dell, предложил выслушать мнение персонала. Он говорит так:
Сотрудники – действительно умные люди, они понимают внутренние процессы, протекающие в нашей компании. Я встречался со многими техническими специалистами и один на один, и во время общих собраний и задавал им такой вопрос: «Вы хорошо знаете свое дело. Что бы вы сделали на моем месте, чтобы исправить ситуацию и улучшить клиентский опыт?» И знаете, я получил длинный список того, что необходимо было предпринять. Я попросил своих сотрудников составить перечень всех нелогичных и, по сути, бессмысленных вещей, которые мы делаем, а затем создал в Outlook отдельную папку под названием «Бессмысленные действия». После этого я разделил этот перечень на три или четыре категории, с которыми требовалось поработать. В одну из них попали сами операторы и текучка кадров. Нам необходимо было решить эту проблему.
В сотрудничестве с подразделением корпоративных коммуникаций была развернута масштабная кампания, цель которой заключалась в том, чтобы донести информацию о клиентском опыте до всех сотрудников. Ориентированная на клиентов кампания по изменению корпоративной культуры получила название «Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell». В ней проявились все признаки традиционной агиткампании: в Dell проводились встречи, развешивались плакаты и создавались сайты. А основные лозунги звучали так:
• Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell.
• Будьте причиной того, почему клиенты возвращаются в Dell.
Помимо этого, в Dell была внедрена корпоративная программа обучения сотрудников и совершенствования системы управления персоналом с учетом признания заслуг в улучшении клиентского опыта. Хантер помог создать образ «достойной работы». Вот что он рассказывает об этом:
Обычно в колл-центрах достаточно высокая текучесть кадров. Я задумался: «Почему так происходит?» Я привык к тому, что в сфере промышленного производства отток персонала составляет около 3 процентов. А ведь можно сказать, что работа на производстве гораздо менее интересная, чем отделе техподдержки. Мне было непонятно, почему люди не стремятся к этой работе. По-моему, труд оператора техподдержки – самая достойная работа в компании, поскольку мы помогаем людям решать проблемы. …Когда клиент звонит в центр техподдержки, скорее всего, он чем-то огорчен или хочет проверить состояние выполнения заказа. Этот человек будет общаться с тем, от кого зависит судьба его отношений с компанией, – с оператором колл-центра. Я считал, что мы обязаны внушить операторам такую мысль: они делают важную работу, заслуживающую большого уважения.
В Dell в анкету для сотрудников включили вопросы, связанные с клиентским опытом. Основатель компании Майкл Делл в последнюю минуту изменил анкету, включив в нее и такой вопрос: «Как вы думаете, что самое важное для нашего успеха?» Подавляющее большинство сотрудников Dell ответили, что успех компании во многом зависит от ориентации на клиента.
Experian и Dell – это прекрасные примеры организаций, которые делают все возможное для вовлечения сотрудников в процесс улучшения взаимоотношений с клиентами. Наделение персонала необходимыми полномочиями и использование его потенциала – ключевой элемент любой «дорожной карты» повышения лояльности клиентов. Получение обратной связи от этой ключевой заинтересованной группы лиц компании позволяет изучить проблемы клиентов снаружи и изнутри. Немного ниже мы рассмотрим последовательность действий в рамках такой «дорожной карты».
Одно из самых серьезных решений при разработке «дорожной карты» состоит в том, какому подходу отдать предпочтение – поэтапному развертыванию программы или ее внедрению методом «большого взрыва». Нам известны примеры успешной реализации обоими способами: поэтапно, на протяжении определенного периода, и одновременно во всей компании. Тем не менее в большинстве случаев предпочтение отдается первому варианту, который характеризуется меньшим риском и большей гибкостью.
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!