Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов

• эмоциональный контакт с руководителем;

• возможность участия в рейтингах, конкурсах проектов и т. д.;

• максимально возможная публичность (учитывая некоторую изоляцию дистанционного сотрудника) для награждений или просто позитивной обратной связи.

У преподавателей Skyeng в личном кабинете есть статистика по всем ученикам: сколько уроков посетил ученик, с какой интенсивностью занимается, динамика его успехов (на основе тестов и контрольных заданий). Таким образом, если ученик начинает заниматься интенсивнее и демонстрирует прогресс в своих знаниях, то преподаватель видит, что ученику нравится заниматься. Это индикатор признания не просто от компании, но и от учеников.

Рекомендации по применению карты мотиваторов при работе с сотрудниками

1. Познакомьтесь с факторами, влияющими на вашу личную мотивацию, используя тест, приложенный к книге. На других людей мы смотрим всегда через призму собственного понимания мотиваторов. Если какой-либо мотиватор характерен для менеджера, то он, возможно, будет активно использовать его для работы с другими людьми, не предполагая, что этот мотиватор не является для них значимым.

2. Постарайтесь найти индикаторы мотивирующих факторов у каждого сотрудника. Даже без использования теста вы сможете увидеть и классифицировать их мотивирующие потребности, проанализировав общение с ними, их просьбы, предпочитаемый способ взаимодействия и т. д.

3. При работе с сотрудниками используйте их ведущие мотиваторы, но не ограничивайтесь только ими. Использование как можно большего количества мотиваторов позволит вам создать высоко вовлеченную и мотивированную команду.

Инструкции

Ниже вы найдете 36 пар аргументов, которые зачастую люди приводят в ответ на вопрос о том, что они хотят получить от работы. Оцените относительную значимость каждой пары утверждений лично для вас и распределите в каждой паре утверждений 3 балла. Пожалуйста, используйте только целые значения чисел.

Вот возможные варианты:

• 3‒0;

• 2‒1;

• 1‒2;

• 0‒3.

В данном тесте используется механика сравнения каждого из мотиваторов со всеми остальными, поэтому вам будут встречаться ситуации, когда нужно сравнить хорошее с хорошим, а иногда вам не будут нравиться оба варианта. В этом случае все равно нужно распределить 3 балла.

Буквы перед каждым утверждением используются для подсчета баллов и на данном этапе не должны вас отвлекать. Просто убедитесь в том, что при оценке каждой пары в сумме у вас получается 3 балла.

Подсчет баллов

Суммируйте все баллы, присвоенные по каждому из пунктов A, B, C, D, E, F, G, H и I. Запишите полученные результаты в нижней строке таблицы на следующей странице.

Проверьте, что в сумме у вас получилось 108 баллов.

Ваш профиль мотивирующих факторов

Отметьте баллы на приведенной ниже схеме, обведя в кружок полученные значения по каждой букве. Затем заштрихуйте столбики под каждым кружком, и вы получите профиль ваших мотивирующих факторов в виде столбчатой диаграммы.

Задача руководителя — поддерживать сотрудника в достижении целей и выполнении планов, обеспечивать его максимальную результативность. Для этого он выступает в роли навигатора и катализатора: помогает сравнивать достигнутые результаты с планом, оценивать степень продвижения к целям, а также перераспределять приоритеты и корректировать план действий в случае необходимости.

При условии, что цель была поставлена четко, при проведении контроля у менеджера появляются следующие варианты действий:

• Похвалить за успехи, поощрить достижение целей. Теплое слово менеджера — один из важных мотиваторов. Вне зависимости от зарплаты всем хочется получить признание.

• Помочь устранить отклонения. Когда что-то пошло не так, нужно вместе разбираться, вносить коррективы, менять ориентиры.

• Скорректировать цели, если выяснилось, что цель была недостижима, изменилась рыночная ситуация или квалификация сотрудника оказалась недостаточной.

Каждое из этих действий предполагает общение с сотрудником и предоставление обратной связи: позитивной либо развивающей.

СУЖЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ПОТОКА

При дистанционном общении теряется значительная часть информации, воспринимаемая по невербальным каналам. При использовании средств дистанционной коммуникации сотрудника сложнее воодушевить и замотивировать, чем при личном контакте. Это может привести к тому, что обсуждение тяжелых моментов, которые при общении в офисе были бы нивелированы улыбкой, тоном голоса, похлопыванием по плечу, получается более формальным. Сотрудник может обидеться на развивающую обратную связь по телефону; кроме того, ему будет легче сразу после неприятного разговора переключиться и забыть о нем.

Кроме того, даже та фактическая информация, которую надежно передают телефон и электронная почта, может быть неправильно интерпретирована.