Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

Не стоит ждать от «Учитесь видеть бизнес-процессы» откровений или тем более литературных достоинств – это хорошо знакомая студентам «методичка». Главные достоинства таких изданий – простота и ясность, а этими свойствами книга обладает в полной мере.

Если компания собирается начинать или уже начала внедрять бережливое производство – можно смело закупать книгу для корпоративной библиотеки и приступать к ее изучению.

Вы освоили философию Toyota, поняли принципы Производственной системы, узнали основные инструменты бережливого производства… Теперь настало время познакомиться с методами внедрения TPS в деятельность компаний, со способами развертывания новой политики и технологиями обучения сотрудников непрерывному совершенствованию. Также вы сможете узнать о внедрении методов бережливого производства в деятельность, казалось бы, максимально удаленную от собственно «производства», – в работу офиса.

Если вы добрались до этого раздела, то он для вас. Неважно, какую должность вы сейчас занимаете, интерес к бережливому производству ясно указывает на то, что если вы еще не стали руководителем, то это дело ближайшего будущего.

А значит, вам просто необходимо узнать, как применять полученные ранее знания на практике и получать желаемые результаты!

Начиная внедрять принципы Toyota, я набил немало шишек только из-за того, что вовремя не прочитал книги, о которых рассказываю в этой части. Вам предстоит наделать собственных ошибок, так что не стоит тратить бесценное время на повторение чужих.

Книга Дэниела Джонса и Джеймса Вумека «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяется из общего ряда тем, что в ней анализируются самые разные отрасли бизнеса и даются практические рекомендации по внедрению в них бережливых методов работы.

Д.Джонс и Д.Вумек в 1980-е годы входили в число руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте, где занимались изучением различий между массовым и бережливым производством. Но постепенно тема их работы расширялась, Вумек возглавил Институт бережливых предприятий в США, а Джонс – аналогичную организацию в Великобритании. Книга «Бережливое производство» (оригинальное название – «Бережливое мышление» («Lean Thinking»), впервые опубликованная в 1996 году и значительно расширенная и дополненная в 2003 году, – результат их исследований применения методов бережливого производства в разных странах, на предприятиях различных профилей и форм собственности.

Изучая трансформации множества компаний в бережливые, авторы книги пришли к выводу, что имеется определенная последовательность мероприятий, приводящая к оптимальному результату.

Самое сложное – сделать первый шаг. Для того чтобы начать, надо найти «агента перемен» – человека, который будет руководить внедрением изменений. Это должен быть руководитель верхнего звена, имеющий достаточно полномочий, команду непосредственно подчиненных помощников и, что не менее важно, убежденность в необходимости и неизбежности перехода к бережливому производству.

Руководителю требуется приобрести соответствующую компетенцию – знание принципов бережливого производства, его идеологии и практики. При этом минимально необходимый объем знаний должны иметь все руководители компании. Чтобы внедрять что-либо, надо хорошо понимать, что ты делаешь. Это очевидно, но тем не менее многие этого не учитывают.

На время преобразований стоит забыть о стратегическом планировании, это отвлекает от решения текущих задач по изменению подхода к увеличению добавленной стоимости.

После того как лидер найден, а в компании осознали необходимость изменений и узнали способы их осуществления, наступает пора описать потоки создания ценностей. Надо видеть поток создания каждого продукта в полном объеме, ведь потребителей интересует именно продукт в целом, а не его части. Помните, что суть бережливого производства состоит в уничтожении всех возможных потерь – всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. И, не представляя себе фактической последовательности действий, невозможно найти те из них, от которых можно отказаться.

Я считаю, что на этом этапе нужно также провести анализ ценностного предложения с точки зрения его реальной ценности для клиентов.

Начинать преобразования следует с простых, но значимых и заметных процессов. Простых – потому что вам нужно быть полностью уверенным в успехе, иначе поддержка изменений значительно сократится. И результаты должны появляться очень быстро. Нельзя увлекаться планированием, иначе работа никогда не начнется. Например, на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.

Как только компания получила первые положительные результаты в одной критически важной зоне, следует сразу же распространять изменения на остальные этапы потока создания ценности.