В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард

Итак, познакомившись с Барксдейлом, переместимся с помощью «машины времени» в 1989 год, когда он все еще трудился на посту операционного директора FedEx. В тот момент Барксдейл столкнулся с новой проблемой технического характера, разрешить которую ему помог новый и весьма необычный сотрудник.

К 1989 году Барксдейл убедился в том, что тенденции развития современных технологий в скором будущем могут оставить его компанию-работодателя не у дел. На протяжении 1980‑х годов он модернизировал FedEx, инвестируя значительные средства в мейнфреймы производства IBM. «Мы превратились в огромную выставку моделей компьютеров, – рассказывал он мне. – На самом деле к середине 1980‑х годов компания стала крупнейшей в мире клиентской базой данных IMS[34], позволяющей справляться с этими чертовыми потоками почтовых отправлений».

Но именно в 1989 году мир старых компьютерных моделей зашатался. Лидерство в конкурентной борьбе постепенно захватывали сетевые машины нового поколения. Если бы FedEx не сумела правильно отреагировать на происходящие перемены, то потеряла бы очень многое, по сути, даже больше, чем ее конкуренты, по той же причине, по которой ей приходилось так много инвестировать в архитектуру мейнфреймов. Компания могла остаться с медленной и устаревшей технологией обработки данных и в результате утратить конкурентоспособность, если бы не начала действовать немедленно. Но что именно следовало предпринять?

В поисках подходящих идей Барксдейл позвонил венчурному предпринимателю из Нью-Йорка и члену совета директоров FedEx Филу Гриру. Тот поделился одной действительно ценной мыслью. Несколько лет назад фирма Грира Weiss, Peck and Greer инвестировала в компанию из Кремниевой долины Bridge Communications, учрежденную супругами Биллом Каррико и Джуди Эстрин. Каррико занимался продажами, а Эстрин – техническими вопросами. Обучаясь на магистерской программе в Стэндфордском университете, Эстрин тесно сотрудничала с разработчиком языка интернет-протокола Винтом Серфом. Это стало серьезным испытанием на профессиональную пригодность, и она прошла его с честью. В том числе и поэтому Грир согласился инвестировать в их компанию. В середине 1980‑х годов Грир пригласил Барксдейла войти в совет директоров Bridge Communications. Джуди Эстрин произвела большое впечатление на обоих мужчин. «Мы были в нее влюблены», – вспоминал Барксдейл.

Именно тогда Барксдейл и Грир решились обратиться к отцу-основателю FedEx Фреду Смиту с сумасшедшей идеей по поводу Джуди Эстрин. Можно себе представить, как они уговаривали Смита: «Фред, мы все понимаем. Ей лишь тридцать шесть, и она никогда не работала в должности СЕО. Она никогда не была даже членом совета директоров крупной компании». Эстрин вызвали в Мемфис, и после беседы Смит заявил, что у нее «блистательный интеллект»: «Мы чувствовали, что организовывать функции контроля и ИТ-разработок в виде комитетов при совете директоров – ошибка. Это означало, что информационные технологии не рассматриваются как стратегическое направление развития». Смит мгновенно понял, что Джуди Эстрин станет отличной кандидатурой на должность главы объединенного комитета по информационным технологиям и контролю.

Эстрин проработала в FedEx с 1989 по 2010 год. Она прислала мне электронное письмо со своими воспоминаниями о сцене приглашения на работу в компанию: «Помню, как мы с Джимом Барксдейлом пошли обедать. Джим сообщил, что назвал мое имя Фреду, и поинтересовался, что я думаю о перспективе работы в составе совета директоров. Я была заинтригована и польщена. Примерно представляя, что такое совет директоров небольшой фирмы, я никогда еще не работала в крупной компании и тем более не заседала в ее совете».

Я спросил Джуди, какие впечатления у нее сохранились от участия в первом заседании совета директоров в Мемфисе.

«Помню, что чувствовала себя не в своей тарелке – единственная женщина среди присутствующих, к тому же намного моложе всех остальных, единственная представительница Восточного побережья США и одна из немногих технических специалистов. Но я знала Фила Грира и Джима Барксдейла, что несколько облегчало задачу. Кроме того, меня несколько смущал Фред, хотя он проявил большое радушие. Он был и остается очень умным человеком и сильным лидером. В деловом мире мне встречалось очень мало людей, подобных ему».

Через 21 год (в 2010 году) слишком напряженный график командировок заставил Эстрин уйти в отставку из совета директоров FedEx. Она остается членом совета директоров компании Walt Disney. (Именно Эстрин еще в 2001 году ввела в оборот термин cloud computing – «облачная обработка данных».) Если вы задумались о создании надежной команды и прочном успехе нового дела, то хорошо бы начать с вопроса: есть ли в вашей компании своя Джуди Эстрин?

Люди по природе своей общественные существа. Если вспомнить историю, то мы всегда с кем-то сотрудничали ради того, чтобы выжить, – в рамках семьи, племени или команды. В конце концов, не можете же вы в одиночку убить 10-тонного, покрытого густой шерстью мамонта, верно?

Возможно, вы удивитесь, узнав, что общественная природа человека и его склонность работать в команде являются главным образом результатом эволюции когнитивных способностей. Вообще, мы неплохо приспособлены к жизни, труду и взаимодействию в команде. Изучение восприятия и действия в различных ситуациях показывает, что человеческий мозг обладает способностью распознавать те из них, которые требуют коллективных усилий. Обычно в команде мы воспринимаем свою работу иначе, чем когда действуем в одиночку. Этот тип распознавания включает специальные, скоординированные когнитивные способности, настроенные на то, чтобы, по словам профессора Натали Себанз и ее коллег из Ратгерского университета, «делать общее дело»{23}. Таким путем неокортекс (быстродействующий внешний слой коры головного мозга) приобретает черты «социального мозга», подталкивающего нас к извлечению преимуществ за счет работы в командах{24}.

Строители египетских пирамид хорошо понимали, что такое команда. Это прекрасно понимали и все полководцы, известные в истории человечества. Гораздо более удивителен следующий факт: идея, что команда может стать чем-то большим (на самом деле намного большим), нежели сумма ее частей (членов), возникла относительно недавно. Читатели, обладающие хорошей памятью (или неуемным стремлением продираться сквозь горы написанных за несколько десятилетий книг по менеджменту), наверняка знают, что такие термины, как «команда» и «работа в команде», появились в корпоративном фольклоре не ранее 1970‑х годов. Довольно поздно, вам не кажется? Почему это произошло именно так, остается только догадываться. Возможно, турбулентность экономики или разрыхление социальной сплоченности (эти факторы действуют и поныне) побудили некоторых исследователей внимательнее присмотреться к причинам, по которым одни команды терпят неудачу, а другие добиваются успеха.