Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Конечным сроком составления проектов планов я наметил середину сентября, а их окончательных вариантов – конец октября. Разумеется, возник определенный ажиотаж, и, хотя в реальности сроки несколько сдвинулись, они имели эффект электрического разряда.

К своему письменному обращению я прикрепил заимствованный у Коттера перечень восьми наиболее характерных ошибок, возникающих при реформировании организаций, полагая – возможно, напрасно, – что это придаст научную обоснованность моим заявлениям. Перечень Коттера (см.: [Kotter, 1996]) не просто интересен: на протяжении последующих нескольких лет мы на практике столкнулись с примерами всех восьми грубейших ошибок.

Восемь наиболее распространенных ошибок при реформировании организаций[79]:

избыток самоуспокоенности;

• неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;

• недооценка умения формулировать конечные цели;

• отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;

• позволить препятствиям блокировать новое видение;

• отсутствие ощутимых быстрых успехов;

• преждевременное празднование победы;

• изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Уже отослав это письмо и возвращаясь домой на велосипеде, я вдруг подумал, что не посоветовался по поводу него ни с одним из трех политиков – ни с Ричардом Уилсоном, ни с Гасом Макдональдом, ни с самим премьер-министром. Со временем все трое прониклись доверием к моему чутью в отношении такого рода вопросов и оставляли их на мое усмотрение; но тогда, на ранней стадии работы, была вероятность, что я совершил оплошность. Поэтому я подготовил краткую записку для Блэра, где объяснил цель письма, сделал ее копии для остальных двух чиновников, прикрепил копию самого письма и (с определенной долей опасения) ждал ответа. Хотя Блэр отсутствовал, он ответил буквально через день или два. «Отлично», – написал он и предложил после парламентских каникул собрать министров кабинета и главных руководителей, чтобы самому подтвердить, что мы пользуемся его полной поддержкой. Именно подобного одобрения с его стороны я и ждал, однако при этом он попросил меня отредактировать текст письма и убрать некоторые пункты, которые в случае утечки могли привести к проблемам. Но поскольку письмо уже было отослано, ничего не оставалось, как только надеяться, что все обойдется. Кстати, мне было не слишком понятно, что за парламентские каникулы у премьер-министра, если с государственной точки зрения по несрочному, малозначительному вопросу он ответил мне буквально за двое суток. Тогда же процесс заключения мира в Северной Ирландии в очередной раз находился под угрозой, а британские войска только что были расквартированы в Македонии.

Хотя наша Группа располагалась в здании на Парламент-стрит, я всегда отправлял свои письма на фирменном бланке Даунинг-стрит. Дело не в том, будто я думал, что вправе постоянно пользоваться самым известным адресом в стране, это тоже было вопросом усиления имиджа моей Группы. Мне всегда хотелось произвести впечатление (отчасти иллюзорное), что все предпринимаемое нами исходит непосредственно от премьер-министра. После того как письмо было отправлено, мы стали разрабатывать центральные для науки о том, как добиться результата, понятия. Эта наука (или псевдонаука) задействовала власть премьер-министра для выполнения поддающихся количественному измерению значимых перемен в системе государственной службы.