📚 Hub Books: Онлайн-чтение книгПсихологияИскренняя лояльность - Роб Марки

Искренняя лояльность - Роб Марки

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+
1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 36 ... 72
Перейти на страницу:

Принцип 8: убедитесь, что оценка соотносится с поведением клиентов

В конечном счете существует только один абсолютно надежный способ убедиться, что ваша система эффективно защищена от предвзятости оценок, подтасовок и манипуляций с обратной связью: для этого необходимо регулярно в течение довольно длительного периода времени проверять соответствие оценок конкретных клиентов их реальному поведению. Подтвердить надежность и достоверность процесса обратной связи позволяет постоянный анализ удержания клиентов, моделей покупательского поведения, обратной связи и рекомендаций (он описан в главе 2 и главе 3). Попробуйте дополнить свой стандартный анализ произвольной выборочной проверкой полученных результатов, дополнительным мониторингом телефонных опросов и перенаправлением определенного числа сигналов тревоги, поступивших от клиентов, на рассмотрение непосредственно высшему руководству.

Поверьте, такие проверки стоят затраченных на них сил и средств. Если лояльность клиентов оправдана и заслужена, они реагируют позитивно и вполне предсказуемо. Во-первых, дают рекомендации знакомым. Во-вторых, больше покупают. В-третьих, не жалеют времени на конструктивную обратную связь. Но для уверенности в том, что их поведение соответствует индексу чистой поддержки, следует периодически проверять его хотя бы на небольшой выборке клиентов. Если корреляция не просматривается, необходимо пересмотреть используемый способ обратной связи: шкалу, вопрос, выборку клиентов, откровенность респондентов, надежность защиты от манипуляций и прочие показатели, — и делать это до тех пор, пока ваш подход не позволит выделить четкие сегменты клиентов, ведущих себя как промоутеры, пассивные и детракторы. Если не проводить такого виртуального аудита, со временем система обязательно отдалится от реальности, особенно если от оценок клиентов зависят премиальные выплаты сотрудникам. Помните, что именно поведение, а не индексы, делит клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов. Именно поведение, а не индексы, стимулирует рост. NPS — ценный инструмент, но только если показатели точно отражают сильные и слабые стороны ваших взаимоотношений с клиентами.

Организация, которая серьезно относится к цели превращения клиентов в промоутеров, должна так же отнестись и к необходимости оценивать свой успех в этом направлении. Мы надеемся, что по мере дальнейшего распространения описанных в этой книге правил, они превратятся в набор повсеместно принятых принципов оценки взаимоотношений с клиентами, которые помогут сконцентрировать энергию организации на качестве этих взаимоотношений — так же, как принципы бухучета фокусируют нас на прибыли. Можно не сомневаться: со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров начнут требовать проведения аудита показателей взаимоотношений с клиентами в полном соответствии с правилами оценки, изложенными в данной главе.

Если у вас возникло инстинктивное желание избежать инвестиций, необходимых для получения качественных данных NPS, вспомните, сколько ваша компания тратит на отслеживание и аудит показателей прибыли, которые, по сути, позволяют лишь проанализировать прошлые действия. Индекс чистой поддержки поможет вам не только заглянуть в будущее, но и управлять им, повышая эффективность бизнеса. Пока ваши показатели NPS не станут такими же надежными, как показатели финансовой деятельности, все попытки достичь той степени сфокусированности на клиенте, которая позволит вам победить в тихой революции, будут оставаться тяжелой и изнурительной борьбой.

Заключение

Итак, мы подошли к концу первой части книги. Наша цель заключалась в том, чтобы проследить историю развития индекса чистой поддержки, представить обновленную информацию о том, что легло в его основу, и обсудить необходимость нового подхода к оценке лояльности клиентов. Последняя глава части I и была полностью посвящена проблемам, возникающим при проведении этой оценки, ведь чтобы воспользоваться преимуществами подхода с использованием индекса чистой поддержки, жизненно важно получить точные и надежные показатели. Не забывайте об основной идее этой книги: Net Promoter — это нечто большее, чем просто индекс, это система управления. И если в ее основе не лежит надежный оценочный процесс, она бесполезна.

В части II книги мы расскажем о ряде компаний, в которых лидеры-новаторы уже применили принципы системы Net Promoter и достигли поистине выдающихся результатов, и объясним, как именно они этого добились. Итак, теперь, когда вы поняли основы системы, самое время сосредоточиться на возможностях ее использования для реального стимулирования успеха.

Часть II. Получаем результаты
6. Добиваемся результатов с помощью NPS
* * *

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation — компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Charles Schwab Corporation

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 36 ... 72
Перейти на страницу:

Комментарии

Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!

Никто еще не прокомментировал. Хотите быть первым, кто выскажется?