Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган

Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях. Самый важный элемент консалтингового заказа – знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.

По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать. Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг – это отрасль бизнеса, а не философия.

У Валерио есть свой набор критериев успеха. «Как мы узнаем, что добились желаемого? Есть пара легких способов. Сколько из 18–20 направлений бизнеса попало в верхний квартиль? А из тех, кто в него попал, у кого доходность около 15 %?.. Что касается этого проекта, мы искали фирму, которая помогла бы нам заложить нужный фундамент – разобраться, какие решения правильны, и реализовать их как можно скорее».

Он также высказал важное предостережение относительно выбора консультантов: «Если вы не знаете точно, каких результатов хотите добиться, то в итоге можете приобрести ненужные услуги; даже если при этом вы решите большие проблемы, не факт, что вы продвинетесь к желаемому положению. Это решающая часть и самая важная ошибка людей, тратящих деньги на консультантов. Я знаю: есть проблемы, которые нужно решать, но не уверен, что компании, тратя деньги на консалтинг, представляют себе желаемые результаты».

Gemini заканчивала проекты в Cigna и больнице округа Монтгомери как раз в то время, когда по компании начали распространяться плохие новости. К концу 1995 года ее СЕО, Дэниел Валентино, ушел в отставку; на его место пришел Пьер Хесслер, вице-президент материнской компании во Франции, обладавший богатым опытом в консалтинге во многих странах. Фирма продолжила активный поиск кандидатов на приобретение и построение партнерских отношений, чтобы расширить диапазон своих предложений во всем мире.

Хесслер уверен, что от множества конкурентов Gemini отличается своим набором навыков и опыта преобразований. Ему предстоит совместить культуру материнской компании во Франции, имеющей сильные позиции в ИТ, с бизнес-стратегиями и преимуществами Gemini в воплощении. Эта задача не из простых. Представьте себе две комнаты: в одной – множество «технарей», досконально знающих технологии и их возможности, а в другой – бизнес-стратеги, склонные к полету фантазии и построению тесных личных отношений. Если предыдущее поколение деятелей консалтинга ломало голову над тем, как гармонично сочетать в одной компании консультантов и бухгалтеров (некоторые крупные консалтинговые компании заключили, что это невозможно в принципе), то в будущем придется работать над гармоничными отношениями специалистов по ИТ и стратегиям. По словам Хесслера, CGS и Gemini не собираются прибегать к принудительному объединению (что только повысило бы напряженность); компании будут существовать отдельно друг от друга, пока их конкретные навыки не понадобятся для работы с определенными клиентами. Он заявил, что уже видел хорошие результаты подобного подхода в ограниченных масштабах, и убежден, что его применение можно осторожно и постепенно расширять; главное, чтобы руководство при этом осуществляло умелую координацию.

Gemini учится быстро – для консалтинговой компании. Благодаря собственному опыту на рынке за последние два года фирма адаптировала свои предложения по преобразованиям бизнеса, как говорит вице-президент по Северной Америке Гарри Мозер. Ведь потенциальных клиентов пугала перспектива колоссальных преобразований; это ощущение «все или ничего» смущало некоторых из них.

Gemini и сейчас верит, что ее целостный подход к консалтингу – единственный верный путь. Но теперь ее представители уже говорят потенциальным клиентам, что не обязательно запускать весь процесс сразу, и сравнивают преобразования с водой, текущей из крана: можно открыть ее слабее или сильнее, в зависимости от потребностей клиента и эффективности этого процесса. Мозер заявляет, что эти коррективы имели успех в Европе, где позиции Gemini сильны. А их успех в Америке, возможно, определит будущее Gemini: станет ли фирма очередным гигантом консалтинга, борющимся за контракты на рынке с огромным числом конкурентов, или, сочетая стратегии и информацию, займет место в авангарде отрасли, снова добившись быстрого роста, как на раннем этапе своего существования.

Gemini проводит политику открытых дверей. Но не так просто войти в двери Bain – самой скрытной фирмы в консалтинговой отрасли. Причина в том, что в Bain склонны развивать очень тесные связи с клиентами и ревностно охранять свои тайны. Bain – небольшая, но влиятельная компания, и ее возглавляет единственная в отрасли женщина – председатель совета директоров. Хотя фирма изо всех сил избегает повышенного внимания к себе, в коридорах ее бостонского офиса витает душок скандала.

В тот зимний вечер в Лондоне было прохладно и сыро. Оливье Ру практически незамеченным проскользнул в холл Heron House – Heron Corporation на Мэрилебоун-роуд. Этот молодой стройный француз с проницательными темными глазами вращался в деловых кругах Лондона, где костюм и галстук свидетельствуют не только об уровне мастерства их производителя. Поднявшись на лифте на последний этаж, Ру вскоре оказался в обитом деревянными панелями кабинете Джеральда Ронсона – председателя Heron, одного из самых влиятельных и состоятельных промышленников Великобритании. Ру не пришлось объяснять Ронсону цель своего визита. Об этом уже позаботился присутствовавший там Энтони Парнс, независимый брокер, известный на фондовой бирже под кличкой Зверь. Ру сразу перешел к делу.

Guinness P.L.C. – производитель знаменитого черного ирландского стаута (крепкого портера) – намеревалась провести крупнейшее враждебное поглощение в истории Британии и для этого начала изнурительную борьбу с сетью супермаркетов, чтобы приобрести более чем за $3,8 млрд Distillers, ведущую промышленную группу Шотландии и производителя алкогольных напитков. Она выпускала, среди прочего, шотландский виски Johnie Walker, джин Gordon’s и Booth и 60 других широко известных брендов. В этой борьбе были и политические соображения: британская компания, имевшая прочные связи с Ирландией, хотела победить возглавляемую шотландцем компанию и заполучить контроль над ведущим производителем алкоголя в Великобритании. Курс акций Guinness имел решающее значение в его предложении, а Ронсон сыграл ключевую роль в поддержке этого предложения. Guinness задействовала этого промышленника и других состоятельных инвесторов для приобретения огромных пакетов акций компании на открытом рынке, чтобы их курс не упал и тем самым не повредил шансам компании на победу. Но в самый разгар битвы за Distillers Ронсон вдруг перестал приобретать акции Guinness. К тому времени он уже поручил Парнсу приобрести акции Guinness примерно на $15 млн, а теперь задавался вопросом, зачем ему продолжать это делать. Иными словами, он хотел узнать, какую выгоду он от этого получит. Guinness отреагировала оперативно, пообещав Ронсону взаимовыгодную сделку. И Ру нанес ему визит именно для обсуждения ее подробностей.