Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган

Многие клиенты хвалили подход Bain. National Steel обратилась к фирме за помощью в 1981 году, имея самые высокие расходы среди производителей листового проката в стране. Вскоре «десант» из консультантов Bain высадился в компании и провел изучение рынка стали за полгода. В результате эта команда посоветовала компании провести сокращения персонала, модернизацию, снизить расходы и освоить новую технологию производства. К 1984 году эта сталелитейная компания (переименованная в National Intergroup) добилась самых низких расходов в своей отрасли в стране. Дополнительный годовой доход компании в результате работы консультантов Bain оценивался в $200 млн, что намного превысило их гонорары. В Chrysler консультантам Bain удалось найти самые дешевые способы производства моделей Omni и Horizon с сохранением 99 % желательных для клиентов опций. Это был классический подход Bain: консультанты вникали во все. Они «высадились» на заводе одного из подразделений Chrysler и изучили работу 1500 рабочих станций. Консультанты пообщались с продавцами, дилерами, руководителями отдела маркетинга и клиентами; посетили шесть японских автозаводов и выяснили, сколько людей там работает, как автомобили сходят с конвейера, каково соотношение между трудом производственных и вспомогательных рабочих. В итоге консультанты разработали план, позволявший Chrysler сократить цену Omni на $1400. Фирма прославилась своим тщательным анализом. «Для консультантов Bain характерна особая цепкость, – говорит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. – Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только чтобы понять строительные расходы конкурента». Продолжая сотрудничество с клиентом для воплощения своих рекомендаций, Bain выставляла счета за потраченное время, и ее доходы взлетели. С 1973 года до середины 1980-х фирма росла на 40–50 % в год. К 1986 году ее доходы превысили $150 млн, а штат за шесть лет утроился и составил около 800 человек. «Они закрепляются в самой сердцевине бизнеса, – говорит один бывший клиент. – Они строят отношения зависимости. “Если у вас возникнет проблема, позвоните нам”».

Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain. Один бывший руководитель Dun & Bradstreet вспоминает: «Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников». Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой. Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: «Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов “бейнитов” командуют: “С дороги, идиот! Мы идем!”». У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская база фирмы была узкой. Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом – Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain – Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу – открыть офис в Европе. Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.

Эрнест Сондерс впервые пришел в офис Bain в конце 1981 года. Лишь за несколько месяцев до того он управлял международным направлением группы продуктов в Nestlé в Швейцарии, когда ему позвонил хедхантер с предложением важного поста в Лондоне. Сондерс – амбициозный руководитель, поработавший на высших должностях в нескольких глобальных корпорациях, – вскоре узнал, что это пост управляющего директора Guinness, который может в итоге привести к заветной позиции СЕО. Последовала серия встреч с членами семьи Гиннесс, и в конце 1981 года высокий и аристократичный Сондерс перешел в компанию на позицию управляющего директора. С самого начала Сондерс знал, что перед Guinness стоят проблемы. За предыдущее десятилетие компания чрезмерно увлеклась приобретениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профильным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard & Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики. Сондерс вспоминал: «Ситуация была исключительная. Управление компанией находилось в руках ряда пивных баронов. Мистеру Перселлу [предшественник Сондерса на посту управляющего директора] приходилось время от времени обзванивать всех этих баронов, чтобы узнать, как идут дела. На основе ответов он делал вывод, что дела идут не очень хорошо, и, может быть, нужно сократить бюджет на этот год… Скоординированного управления вообще не существовало».

После первых встреч с персоналом Сондерс понял, что положение еще хуже, чем ему представлялось. «Не считая этих нерегулярных звонков во все компании, ни у кого не было понятия о финансовом положении материнской компании. Я объехал как можно больше компаний, чтобы лично получить какое-то представление о том, что и как они делают и управляет ли ими кто-нибудь. Результаты привели меня в ужас… У меня не было конкретных показателей результатов деятельности компаний. Совет директоров собирался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу. Но если нет конкретных ежемесячных цифр, к которым я привык в Nestlé, то это огромное упущение».

Сондерс обнаружил, что компания умеет производить свой продукт-флагман – стаут Guinness, но, к сожалению, не умеет продавать этот прекрасный напиток. Его продажи неуклонно падали, и в результате курс акций компании упал до 50 пенсов (около 81 цента по текущему валютному курсу). «Никто в компании не мог дать мне нужные цифры, – вспоминает Сондерс. – У нас было около 200 компаний, и я понятия не имел, как у них идут дела. Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты». Этим «внешним ресурсом» стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.

Джон Бретт Теру возглавил офис Bain & Co. на Фицхардинг-стрит в Лондоне. Его первой настоящей находкой стал владелец помещения, которое арендовала компания, – сэр Джек Лайонс, меценат, инвестор и светский лев, который мог написать записку премьер-министру Маргарет Тэтчер и вскоре получить от нее ответ. Вскоре Теру понял, что этот пожилой финансист – как раз то, что ему нужно: влиятельная фигура, которая могла бы сделать название Bain известным в лондонском бизнес-мире, с опаской относящемся к чужакам. «После длительных обсуждений в Америке и здесь, с сэром Джеком, мы договорились, что он станет консультировать нашу компанию, – вспоминает Теру. – Мы были новичками в Великобритании и подумали, что нам может помочь человек… который откроет многие двери и познакомит с нужными людьми и особенностями местного бизнеса». Сэр Джек оказался бесценной находкой. Он приглашал бизнесменов на деловые обеды в офисе Bain; устраивал званые вечера, где Теру и небольшая группа консультантов Bain могла встречаться с самыми влиятельными бизнесменами и людьми из круга Лайонса. В то же время Теру начал набирать персонал – сообразительных молодых людей. В их числе был Оливье Ру, ранее работавший в компании одного из американских клиентов Bain – производителя наклеек Dymo Industries, у которого был офис и в Лондоне. К концу 1981 года офис Bain работал уже в полную силу. Именно тогда о фирме узнал Сондерс, искавший умный и квалифицированный внешний источник точных показателей. Он позвонил Теру и назначил встречу.