Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

Все это совершенно не значит, что Эндрю нравится выставлять свою работу на суд коллег или что он легко воспринимает критику. Другое дело, что он учитывает возможность неудачи – то есть не стремится избежать ее любой ценой, а занимается поиском механизмов, превращающих переживания в прогресс. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Эндрю делает этот выбор без колебания.

И хотя наши коллеги уже много раз слышали высказывания Эндрю, многие из них все равно не улавливают их сути. Они думают, что главное – это принять неудачу с максимальным достоинством и двигаться дальше. Более правильна другая трактовка – неудача представляет собой возможность научиться и исследовать что-то новое. Оберегая себя от неудач, вы допускаете еще большую ошибку – поддаетесь желанию их избежать. Такая стратегия (попытка заранее обдумать все возможные варианты, чтобы избежать неудачи при любом исходе) обрекает вас на поражение. Особенно это касается лидеров. По словам Эндрю, «движение вперед помогает команде чувствовать, что она достигнет нужной цели. Представьте себе капитана корабля, который мямлит: “Я все-таки не уверен. Мне нужно еще раз посмотреть на карту. А пока что давайте проплывем немного вперед, а потом подождем, пока я не определюсь с дальнейшим направлением”. Неделя идет за неделей, моральный дух падает, после чего та или иная неудача приходит сама собой. Люди начинают относиться к капитану с сомнением и страхом. Даже если их сомнения не совсем оправданны вследствие своей неспособности принять решение, вы становитесь именно таким, каким они вас видят».

Привычка не допускать неудач и избегать ошибок основана на принципиально неверной предпосылке. Возьмем хотя бы пример конкурса «Золотое руно». Он проходит с 1975 года и призван привлечь внимание к проектам, финансируемым правительством и представляющим собой вопиющую, бессмысленную трату денег (среди победителей этого конкурса можно выделить проведенное за 84 000 долларов по заказу Национального научного фонда исследование вопросов любви или проведенное Министерством обороны за 3000 долларов исследование того, должны ли военнослужащие носить зонтики). Конкурс многим казался хорошей идеей, но по факту оказал негативное влияние на исследовательскую сферу. Никто не хотел получить эту награду – в своих попытках борьбы с неэффективным использованием средств организаторы нечаянно сделали так, что любая ошибка исследователей начала восприниматься как опасная и постыдная.

Истина состоит в том, что если вы ежегодно финансируете тысячи исследовательских проектов, некоторые из них окажут очевидное, измеримое и позитивное влияние, а другие не приведут ни к какому существенному результату. Мы не особо преуспеваем в прогнозировании будущего – считайте это данностью, – однако награды типа «Золотого руна» подразумевают, что исследователи должны заранее знать, окажутся ли результаты их исследования ценными или нет. Неудача использовалась организаторами конкурса как оружие, а не как инструмент обучения. И последствия не замедлили появиться – тот факт, что неудача может сделать вас объектом насмешек, исказил подход исследователей к выбору проектов для работы. Таким образом критическое отношение к неудаче начало препятствовать прогрессу.

Существует довольно быстрый способ определить, как относятся к неудачам в вашей компании. Спросите себя, что происходит в случае обнаружения ошибки. Замыкаются ли люди в себе вместо того, чтобы вместе разобраться с причинами проблемы и найти способы избежать ее в будущем? Задают ли себе вопрос: «Кто виноват?» Если да, то ваша корпоративная культура подразумевает негативное отношение к неудачам и поиск козла отпущения вместо решения проблемы.

В компании, где принято бояться и отрицать неудачи, люди сознательно или нет избегают риска. Они идут проверенным, безопасным путем. Их деятельность будет повторением прошлого, лишенным каких бы то ни было инноваций. Воспитание же в людях позитивного отношения к неудачам произведет подлинную революцию.

Каким образом это сделать?

Отчасти ответ прост – если мы, лидеры, способны говорить о своих ошибках и роли, которую сыграли в их возникновении, для других это послужит сигналом делать то же самое. Я всегда открыто говорю о происходящих внутри Pixar кризисах – ибо верю, что они учат нас чему-то важному. Признание проблем – это первый шаг к восприятию нового. Моя цель заключается не в том, чтобы полностью исключить из работы страх – он неминуем в ситуациях, когда на кону стоит слишком многое. Я лишь стараюсь сделать так, чтобы люди немного расслабились и сбросили напряжение. Никто из нас не хочет постоянно сталкиваться с неудачами, но мы должны научиться воспринимать их как инвестиции в будущее.

Если вам удастся культивировать в своей компании так называемое отсутствие боязни страха (в пределах, в которых это позволяет человеческая природа), люди станут охотнее изучать новые идеи, искать неизвестные прежде пути и двигаться по ним. Они также начнут видеть плюсы такого качества, как решимость – обладая ею, человек не беспокоится о том, всегда ли он находится на верном пути. Даже попав в тупик, он не теряет возможности перезагрузиться.

Недостаточно просто выбрать новый путь – по нему нужно пройти. Он позволит вам увидеть то, чего вы изначально не видели, иными словами, «изучить район». И если даже вы поймете, что оказались в неподходящем месте, у вас все равно останется время на движение в сторону верного. Ни одна из мыслей, заставивших вас пойти по тому или иному пути, не была лишней. В любом случае вы найдете идеи, которые могут оказаться полезными. Если в том месте, в которое вы попали, есть что-то интересное, но пока не нужное для достижения ваших ближайших целей, вы запомните его и, возможно, используете в будущем.

Позвольте мне объяснить, что я имею в виду под изучением района. Задолго до того, как мультфильм «Корпорация монстров» превратился в смешную и трогательную историю жестокого лохматого существа Салли и его невероятной дружбы с маленькой девочкой Бу, которую он должен был пугать, у него был совершенно другой сюжет. Поначалу, согласно замыслу Пита Доктера, повествование вращалось вокруг 30-летнего человека, способного видеть пугающих монстров там, где их не видел никто другой. По словам Пита, этот человек представлял собой «что-то типа бухгалтера, который ненавидит свою работу. Как-то раз мама подарила ему альбом с его детскими рисунками. Подарок не представляет для него никакого интереса, и он засовывает его на дальнюю полку. В ту же ночь появляются призраки. Никто, кроме него, их не видит. Он думает, что сходит с ума. Они таскаются с ним на работу и на свидания. Постепенно он понимает, что это – страхи, с которыми он не смог справиться в детстве. Со временем монстры становятся его неизменными спутниками, но по мере преодоления им своих страхов они понемногу начинают исчезать».

Каждый, кому довелось видеть фильм, помнит, что его сюжет ничем не напоминает приведенное выше описание. Однако мало кто знает, сколько поворотов претерпела эта история, прежде чем обрести верное направление. Пит находился под невероятным прессингом – «Корпорация монстров» стала первым фильмом Pixar, режиссером которого был не Джон Лассетер. В каком-то смысле Пит и его команда работали под микроскопом. И каждая неудачная попытка изменить сюжет лишь повышала уровень напряжения.