Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

К счастью, у Пита имелась четкая основа сюжета: «Монстры реальны, и их работа состоит в том, чтобы пугать детей». Но как лучше всего выразить ее в фильме? Узнать это Пит мог, только попробовав несколько вариантов. Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри. Затем ее место занял маленький мальчик. Затем Пит вновь вернулся к шестилетней девочке. Потом ей уже было семь лет, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли – шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) появился только через год после создания первого варианта сценария. Питу потребовалось потратить немало времени и на формализацию правил невероятно сложного мира фильма – до тех пор, пока метания не вывели его на нужный путь.

«Процесс развития истории – это процесс открытия, – говорит Пит. – Однако по какому бы пути вы ни шли, у вас всегда имеется единый направляющий принцип. Во всех вариантах сюжета “Корпорации монстров” имелось одно общее. Каким бы образом Салли ни помогал Бу вернуться в ее собственный мир, мы всегда сохраняли ощущение легкой печали от неизбежного прощания. Вы потратили много сил на решение задачи и даже привыкли к ней, а когда она наконец решилась, начинаете по ней скучать. Я хотел вызвать в зрителе именно это чувство вне зависимости от того, какой сюжет мы выберем в итоге».

И хотя процесс был сложным и занимал много времени, Пит и его команда никогда не считали, что неудача того или иного подхода делает неудачниками их самих. Напротив, они видели, что с каждым новым поворотом еще больше приближаются к идеалу. Это придавало им сил каждый день идти с интересом на работу, даже когда что-то не клеилось. И это очень важно. Если эксперименты воспринимаются как нечто необходимое и продуктивное, а не как напрасная трата времени, то людям нравится их работа – даже когда результаты оказываются не вполне удовлетворительными.

Метод, который я здесь описываю, – метод проб и ошибок – давно получил признание в мире науки. Когда у ученых возникает вопрос, они формулируют гипотезы, тестируют их, анализируют и приходят к заключениям – а затем процесс вновь повторяется. Логика здесь достаточно проста: эксперименты представляют собой миссии по выявлению фактов, которые со временем приводят ученых к большему пониманию происходящего. Это значит, что любой исход можно считать хорошим, поскольку он приносит новую информацию. Если эксперимент доказал, что изначальная теория была неверной, лучше узнать об этом раньше, чем позже. Вооружившись новыми фактами, вы можете переформулировать любой вопрос, решением которого хотите заняться.

Конечно, экспериментировать в научной лаборатории куда проще, чем в бизнесе. Создание произведений искусства или новых коммерческих продуктов – это сложный и дорогостоящий процесс. Возьмем пример Pixar. Мы всегда пытаемся подобрать для аудитории максимально убедительную историю. Каким образом мы приходим к выводу об ее убедительности? Как узнать, что работает лучше всего? А главное, каким образом сохранить в себе желание работать достаточно долго для того, чтобы нащупать хорошую, берущую за душу историю, способную вытянуть фильм?

У подхода, при котором ошибку нужно совершить максимально быстро, есть альтернатива. Если вы тщательно все продумаете, составите детальный план и рассмотрите все возможные исходы, у вас появляется больше шансов создать жизнеспособный продукт. Однако я должен предостеречь: если вы попытаетесь вычертить на карте все свои шаги перед тем, как их сделать, – то есть если вы поверите в тщательное, неторопливое и учитывающее все точки зрения планирование в надежде избежать неудачи, – это будет большой ошибкой. Прежде всего, планировать «производные» (то есть копировать или повторять уже сделанное другими) довольно просто. Поэтому, если ваша основная цель состоит в создании полноценного и максимально жесткого плана, то вы фактически лишь увеличиваете шансы оказаться неоригинальным. Более того, невозможно запланировать действия на случай каждой возникающей проблемы. Само по себе планирование очень важно, и мы постоянно им занимаемся, но в творческой среде существуют свои границы контроля. Я обнаружил, что люди, направляющие всю свою энергию в размышления о будущем и настаивающие на том, что слишком быстрый переход к действиям вреден, неправы настолько же, насколько неправы люди, слишком быстро ныряющие в работу с головой. Те, кто склонен к чрезмерному планированию, дольше воздерживаются от ошибок (а когда ошибка неизбежно происходит, они оказываются просто раздавленными своей неудачей). Такой подход чреват одним но – чем больше времени вы тратите на создание детальной «дорожной карты», тем больше к ней привязываетесь. Нереализуемая идея застывает в вашем разуме, как колея в грязи. И порой освободиться от нее и двинуться в ином направлении оказывается слишком сложно – а ведь это необходимо!

Разумеется, есть ситуации, в которых во что бы то ни стало надо свести к нулю вероятность неудачи. Так, отрасль коммерческой авиации славится необычайно высоким уровнем безопасности, поскольку на каждой стадии, начиная от сборки двигателей и самого самолета и заканчивая предполетной проверкой и правилами распределения воздушных коридоров, огромное внимание уделяется исключению любых ошибок. По этой же причине в больницах имеются специальные сотрудники, проверяющие, что врачи делают операцию на нужном органе нужного пациента, на нужной стороне тела и т. д. Специальные протоколы предотвращения ошибок имеются у банков; свои контролеры есть на любом производстве.

Но сам факт того, что для некоторых отраслей крайне важен принцип «нулевого дефекта», еще не означает, что он должен внедряться везде и всегда. Когда дело касается творческих проектов, концепция нулевого дефекта не просто бесполезна, она вредна.

Разумеется, неудача может обойтись нам достаточно дорого. Создание плохого продукта или публичные неудачи часто разрушают репутацию компании и моральный климат в коллективе. Поэтому мы пытаемся всячески снизить цену неудачи и ее бремя. К примеру, наша компания разработала систему, в которой режиссерам позволено тратить целые годы на этап разработки концепции фильма. На этом этапе затраты на переделку и изучение различных вариантов развития проекта минимальны (мы платим зарплату режиссеру, сценаристам и художникам, но ничего не передаем в производство, потому что именно там расходы начинают расти как на дрожжах).

Одно дело – говорить о ценности небольших неудач, прокладывающих нам дорогу к пониманию, но совсем другое – большая, катастрофическая неудача. Как насчет громкого проекта, в который уже вложены миллионы долларов, когда вдруг становится понятно, что его придется закрыть? Именно это произошло с фильмом, созданным нами несколько лет назад. Он был основан на потрясающей идее, возникшей в мозгу одного из наших самых креативных и проверенных коллег (который, что примечательно, никогда прежде не выступал в роли режиссера). Он хотел рассказать о том, что происходит, когда две последние оставшиеся на планете особи редких тритонов (мужского и женского пола) вынуждены спасать свой род от вымирания – но при этом терпеть не могут друг друга. Услышав эту историю в первый раз, мы просто затрепетали от восторга. У этой истории, как и у сюжета «Рататуя», была довольно неоднозначная концепция, но при правильном движении она могла превратиться в феноменальный фильм.