Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Руководитель может, если считает нужным, добавить подчиненному «жизнь» в какой-то особой ситуации — но именно в особой, как исключение, по понятным и очевидным причинам, а не из-за принадлежности подчиненного к «отличникам». Если же вы начнете своим правом сильно разбрасываться, то девальвируете и ценность правильных подходов к работе, и свое слово, и систему координат вообще. Если вам очень хочется так поступить, добросовестно проанализируйте источники своего желания. Что может подталкивать вас к такой мысли? В человека вложены время, деньги и усилия; может быть, рано ставить на нем крест, еще немного, и он начнет окупать инвестиции? Возможно, так и есть. Придумайте «последнее испытание», но не как экзамен на выживание, а сделайте все разумно возможное, чтобы совесть была чиста, и уже по итогам принимайте решение.

Учитывайте, что никто не может мгновенно «реинкарнировать»: ситуация «человека будто подменили» бывает крайне редко. Резкое изменение модели поведения скорее будет направлено в негативную сторону, чем в позитивную. Почему? Правильно вести себя труднее, нужно учиться избегать естественных соблазнов и осознанно следовать «путем добра». К этому нужно привыкать, и на этом пути неизбежны возвраты к старой и более естественной для человека модели поведения.

Поэтому, с одной стороны, нужно дать сотруднику время и оказывать ему поддержку, как энергетическую (одобрение или похвала), так и технологическую. Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок — месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.

Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.

В исключительно сложных обстоятельствах руководитель вообще может объявить «тотальную амнистию». Это уместно, если от подчиненных требуется «пройти ночью по минному полю». «Амнистия» избавит их от лишнего страха и позволит действовать более раскованно. Вы можете выбирать и менять количество «жизней» по своему усмотрению, но подчиненные должны быть в курсе и этого количества, и логики его изменения.

О субординации

Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости. В случае нарушения этого жесткого правила вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть. И тогда в дальнейшем вы уже не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Как относиться к увольнению

Руководитель должен быть принципиально готов уволить того, кого не удалось убедить или принудить к нужным изменениям в поведении за оговоренное число попыток. Но увольнение вовсе не является «высшей мерой наказания». Если мы должны уволить человека, это означает, что мы не сумели убедить его изменить отношение к интересующему компанию вопросу. Наказания не сработали, мы что-то сделали не так, и сотрудник также не проявил желания ничего сделать для того, чтобы остаться в компании.

Если рассматривать увольнение как «высшую меру наказания», то неудивительно, что его стараются избежать: «приведение в исполнение» сразу привлекает всеобщее внимание. Это пугает. В стремлении избежать применения «высшей меры» руководитель может и «преподзакрывать глаза» на нарушения, не торопиться обобщать «мелкие шалости» в тенденцию и необоснованно дарить сотруднику «лишние жизни» — все, что угодно, только бы не брать на себя роль «ликвидатора».

Мне кажется правильным рассматривать увольнение просто как расторжение трудового договора по инициативе компании, представителем которой вы являетесь и чьи интересы выражаете. В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы: «Вы, коллега, наверняка сможете найти себе работу по душе, а мы попробуем найти кандидата, готового играть по нашим правилам». Как говорится, ничего личного.

Такая готовность к спокойному отказу от продолжения нерентабельных трудовых отношений и от попыток исправления «трудновоспитуемого» усиливает эффект от всех действий, которые предпринимает руководитель, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Да и у сотрудника такая готовность формирует гораздо более высокую осознанность происходящего. Мысленная визуализация процедуры «сгорания жизней» в известной системе координат очень тому способствует. Никогда не нужно грозить увольнением. Уверен, что ваши сотрудники умеют считать до трех и даже до пяти. Начинайте разговор об этом только тогда, когда вы действительно пришли к окончательному выводу. Конечно, вы имеете полное право отказаться от своего решения под влиянием каких-то новых для вас аспектов ситуации, которые сотрудник может вам сообщить. Но будьте начеку: возможно, он просто пытается выиграть дополнительное время для решения каких-то своих задач. Я не призываю вас быть «бездушным чудовищем», но предостерегаю от роли бесконечно сострадательного Будды. На одной чаше весов лежат общие для всех и полезные для дела правила, на другой — человечность и доброта. Если вы будете тверды, но не уперты, то на вашей территории начнет работать нужная система координат, а со временем обязательно появится полезная для дела культура, основанная на общих принципах. Если же вы будете все время «входить в положение» нерадивых сотрудников, то вас будут воспринимать вовсе не как хорошего, а как слабого, внушаемого и непоследовательного руководителя. Уважать вас при такой репутации сотрудники не будут, разве что будут снисходительно терпеть, да и то если вы не станете сильно мешать им пребывать в комфорте.

При увольнении не берите на себя слишком много

Нельзя увольнять «чуть что», если человек вам не нравится или работа с ним вызывает затруднения, но нельзя и давать сотруднику «новые шансы» сверх уместного количества, исходя лишь из чувства жалости или боязни того, что о вас начнут «плохо думать». Начиная с подчиненным разговор об увольнении, не ставьте себе «сверхзадачу» уволить его так, чтобы он все понял. Мне часто задают вопрос о том, как сделать так, чтобы человек все понял, и я уверен, что многие просто не решаются его задать. Мне кажется, что подоплека такого вопроса — в страхе обидеть и потом испытывать чувство вины за свой поступок и «плохие» его последствия для сотрудника.

Да, ваше решение может усложнить увольняемому сотруднику жизнь. Но готовы ли вы оплачивать ему «простую жизнь» средствами компании? У человека есть некие жизненные коллизии? Возможно, но почему наличие этих самых коллизий никак не повлияло на его собственное отношение к работе? Ведь мы, по умолчанию, не требуем невозможного, готовы поддержать стремление к изменениям и не увольняем при малейшем отклонении от правил. Что мы еще должны для него сделать? Признать за сотрудником право на беспомощность или строптивость? Может быть, вы лично на это и готовы, но в бизнесе такое недопустимо просто технически. Система должна работать, а любая готовность к содействию должна иметь разумные пределы.