Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

О роли «слабых сигналов»

Сотрудники крайне редко совершают проступки «с ходу». Обычно они вначале проверяют бдительность руководства мелкими шалостями, которые и проступками назвать сложно, — так, отклонения. И только убедившись, что можно кое-где нарушить, расширяют зону «самозахвата». Таким термином я описываю ситуацию, когда сотрудник создает свою модель поведения на территории, которую ваша система координат либо не закрывает, либо вы просто позволяете нарушать свои установки. То есть вы не реагируете на нарушения и тем самым формируете культуру попустительства. Теперь уже все зависит не от вас и системы, а от доброй воли и совести сотрудника. Предположу, что правила, сложенные сотрудниками, будут направлены скорее на их комфорт, чем на интересы дела и нужную производительность. Систему координат необходимо распространять если не на все участки, то уж на ключевые — точно. И лучше научиться обращать внимание на первые предвестники грядущих нарушений. Сотрудника всегда легче остановить в начале «пути неправедного». Кроме того, самозахваты, помимо прямого вреда, наносят и вред косвенный. Такими действиями «пробивают» на прочность вашу систему координат и власти вообще. Коллеги «захватчика» всегда замечают его шаги, отслеживают вашу реакцию и делают свои выводы о целесообразности соблюдения правил. Не факт, что они начнут нарушать то же самое, но каждый найдет удобное для себя место. А со временем нарушение правил, как более простая для человека модель поведения, станет нормой, а соблюдение правил — исключением. Соблюдение правил всегда связано с самоограничением, а мотивировать на это должен и вектор принуждения. Ваша реакция на «пробивку» — часть этого вектора. Учитесь видеть такие «пробы» и своевременно на них реагировать, можно и столь же «слабым сигналом». Например, «пробу» часто обставляют как шутку. Это позволяет сотруднику в случае вашего отпора сделать шаг назад, сказав, что он просто пошутил. Одновременно шутливый «пробив» затрудняет вам выбор реакции: вроде бы шутка, глупо остро реагировать. Обычно интуиция руководителя подсказывает ему, что такая шутка — не совсем шутка. Но как реагировать, чтобы не выглядеть злобным дураком?

Один из ответных «слабых сигналов» может быть оформлен вами через... паузу. Если вы чувствуете, что шутка с подвохом, не спешите реагировать активно, подержите паузу от 4 до 7 секунд. Можно не смотреть на подчиненного, а можно — для усиления эффекта — посмотреть ему в глаза. Выбор силы воздействия за вами. Тяните паузу до тех пор, пока подчиненный не попытается как-то ее прервать. А потом, перебив его, спросите: «А что означала ваша последняя фраза?» Скорее всего, тут и прозвучит версия шутки. Тут уже вам доступен целый ряд ходов: можно произнести «А-а-а, вот оно что... Ну хорошо. Идите» или «А в чем юмор?» Уверен, что вы можете подобрать и другие, не менее эффективные фразы. Главное — не увлекайтесь, слабый ответный сигнал и должен быть слабым. Я называю такой прием «желтой карточкой». Вы не наказываете, а осаживаете, предупреждаете человека: осторожно, ты встал на неправильный и потому потенциально опасный для тебя путь.

От частного к общему

Мы уже говорили о правиле «1-2-3-4» (первый раз — случайность. ..). Но бывает, что сотрудник совершает проступки на разных участках. К примеру, опоздал, вопреки обещанию не позвонил по окончании переговоров и не сдал в срок отчет. И все по одному разу. Во-первых, вы должны зафиксировать для себя три отклонения. Во-вторых, подумать: а нет ли в этих трех разных отклонениях чего-то общего? В данном случае — есть: творческое отношение к правилам. Поэтому мы можем смело говорить даже не о тенденции, а уже о закономерности. И обсуждать с подчиненным стоит не каждый случай в отдельности, а отношение к системе координат вообще. Потому что до тех пор, пока вы не договоритесь о главном, бесполезно обсуждать частности: все равно в каждой ситуации он будет поступать так, как считает нужным, несмотря на все отдельные договоренности и правила.

Обращать ли внимание на «мелочи»?

Вернемся к разобранной выше теме опоздания сотрудника. Я этот случай взял как понятный каждому и, в общем, не такой простой, как оказалось, пример. На семинарах меня спрашивают: «Ну а так ли важно, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя?» Я честно отвечаю: «Не знаю». Я действительно не готов утверждать, что все сотрудники во всех компаниях должны приходить на работу вовремя. Но если в компании существует документ, который описывает распорядок работы как обязательный, то — да, все, на кого распространяется его действие, должны приходить на работу вовремя. Вы уже ответили на свой вопрос, выпустив и завизировав своей подписью этот регламент. Дисциплина — не самоцель, но без дисциплины цели не достигнуть. Вы считаете, что вовремя быть на работе необязательно? Отмените приказ совсем или придайте ему рекомендательный характер, словно это дорожный знак «Рекомендуемая скорость» на синем фоне.

Кстати, дисциплину можно обеспечивать не только принуждением, но и вознаграждением. Например, если работа начинается в 9:00, то с 7:30 до 8:40 можно кормить сотрудников платным или даже бесплатным, но обязательно вкусным завтраком.

Так вот, в процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей. В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее. Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» состоит из взаимоисключающих понятий. В мое понятие «хорошести» входит и соблюдение всех правил. Другой вопрос, что руководитель отвечает за то, чтобы правил было необходимое и достаточное количество, а не избыточное. Зачем же лишним грузить? «Разумность» дисциплины и предполагает, что все ее требования логичны и непротиворечивы. Сотрудник настолько хорош, что можно освободить его от необходимости соблюдать правила? Создайте логичную политику привилегий и освободите сотрудника от тяжкого бремени.

В бизнесе не бывает мелочей, есть элементы системы корпоративного управления. Проступки не бывают мелкими или крупными с точки зрения факта реакции руководителя. Нарушение — это нарушение. И руководитель не должен пугаться, что его будут считать «придирчивым». Есть правило — есть обязанность его соблюдать. Есть проступок — есть реакция. Правило мешает чему-то полезному? Можно его обсудить, но нельзя его нарушать.

Если будете закрывать глаза на «мелочи», то приготовьтесь к расширению зон «самозахватов». Как мы уже обсуждали, на этих территориях в подавляющем большинстве случаев будут работать негласные правила, удобные для сотрудников и вовсе не полезные для дела.

Правда, есть исключение: я не рекомендую наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Несмотря на полную, казалось бы, идеальность работы, и у них случаются нарушения. Очень редко. А почему их не нужно наказывать? Потому что этот сотрудник себя уже «убил, закопал и надпись написал»: он так зол на себя и так расстроен случившимся, что вам просто ни к чему «топтаться на трупе». Хотя такой сотрудник и принял бы наказание безропотно, как заслуженное, но он также, несомненно, будет вам признателен за тактичность и понимание своего состояния. Проступок нужно обозначить, но не нужно за него наказывать. Не нарушит ли это принципа справедливости? В этом случае нет, так как исправление практически гарантировано, а значит, цель достигнута. А наказанием будет понимание сотрудником вашего понимания факта проступка. Поэтому наказание произойдет, просто примет как бы незаметную форму.