Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Но вернемся в Хобарт: после первого курса обучения в колледже Ян отправился к родителям, к тому времени переехавшим в Мичиган. Чтобы заработать летом немного денег и поддерживать контакты с работниками доков в Нью-Гемпшире, он решил открыть ресторанчик Lobster Shack. «Рядом с домом моих родителей находились доки, – объясняет он, – так что однажды я отправился туда и нашел старую лачугу, которую мог арендовать. Я сказал владельцу, что собираюсь открыть ресторан. У меня была идея дешевых ресторанов типа Red Lobster, и я подумал, что мог бы найти такие лачуги по всей стране и создать бизнес, приносящий 200 млн долларов. Владелец посмотрел на меня и сказал: “Хорошо, я буду твоим партнером”.

Я не искал партнера, о чем ему и сообщил. Тогда он объяснил: “Видишь четыре ресторана вокруг лачуги? Это мои. Если кто-то будет есть у тебя, а не в одном из моих ресторанов, то все, что я получу, это твоя арендная плата, поэтому лучше нам стать партнерами. Или в будущем ты прочитаешь в газетах о замечательной идее, которую только что мне подарил. Я сделаю это без тебя”. Я протянул руку и сказал: “Привет, партнер!” И все лето работал до упаду, не получив ни цента».

Тем не менее время не прошло даром. Ян считает, что извлек из своего опыта с Lobster Shack «две хорошие вещи». Во-первых, узнал, что не хочет иметь ресторан или какой-либо иной розничный бизнес. «Не вы владеете этим бизнесом, – резюмирует он, – а этот бизнес владеет вами. Необходимо ваше постоянное присутствие». Для него это оказалось слишком большим ограничением. Во-вторых, все лето к нему подходили люди, которые что-то рекламировали. Владельцы бизнеса, как правило, не особо жалуют такие предложения от рекламных представителей. Ян не стал исключением. Он не хотел ничего покупать. Он хотел зарабатывать деньги. Тем не менее поток рекламных агентов вдохновил его на новую бизнес-идею.

«Когда на следующий год я вернулся в Хобарт, то заметил множество изданий, рассчитанных на то, чтобы привлечь внимание студентов. Три наиболее распространенных – Campus Voice, Newsweek on Campus и Business Week Careers», – вспоминает Ян. Большие медийные компании, в том числе Time Warner, McGraw-Hill и Whittle Communications, давно выпускали их и распространяли по кампусам всей страны. Обычно там обсуждались схожие вопросы: как написать резюме, что делать на весенних каникулах и прочее. И конечно, они были набиты рекламой.

«Я сделал вывод, – продолжал Ян, – что сбыт всей этой продукции, должно быть, составляет проблему. Компании привозили груды обернутых в целлофан журналов в наш кампус. Предполагалось, что кто-то распакует эти кипы и разместит в тех местах, где студенты будут их брать и читать. Однако если бы вы заглянули, например, в помещение студенческого союза, то увидели бы ребят, которые сидят или стоят на связках журналов, но не читают их. Глядя на все это, я вспоминал людей в Мичигане, пытавшихся продать мне рекламу. Мне понравилась свободная жизнь рекламных агентов: они не были ограничены рамками своего бизнеса, а просто могли выйти и заключить сделку. Большие медийные компании тоже показались мне хорошей идеей, однако работали они неэффективно. Студенческий рынок огромный и прибыльный, и должен существовать лучший способ его завоевать».

Ян решил найти этот «лучший способ». Он обдумывал его несколько недель и пришел к выводу, что суть проблемы не в распространении, а в содержании журналов. «Сколько раз вы захотите прочитать о том, как написать резюме?» Содержание неинтересно студентам, в лучшем случае они читают время от времени. «То, что на самом деле нужно, – объясняет Ян, – это журнал со статьями о студентах и их сообществах, написанными самими студентами. Поддерживать эти публикации должны местные рекламодатели. Я считал, что если в моих журналах будет соответствующее содержание, а также расписания, номера телефонов кампуса и много другой разнообразной информации, то все студенты будут их регулярно читать».

Ян поделился своей идеей с другом, и практически за вечер они создали Campus Concepts, бизнес по изданию UnOfficial Student Guide («Неофициального руководства для студентов»). «Оставив себе несколько недель, чтобы продать рекламное пространство, – вспоминает Ян, – мы запланировали первый выпуск на январь 1988 года». Первоначальные затраты составили 96 долларов, партнеры разделили их поровну. «Часть денег мы использовали, чтобы купить визитные карточки, – продолжает Ян, – а остальное – чтобы заплатить за автоответчик, хотя мы спорили, нужен он нам или нет. Вот так мы начали».

Точно по расписанию партнеры продали рекламные площади местным розничным торговцам на 2000 долларов, собрали содержание, оформили и нашли типографию. Но прежде чем отдать номер в печать, они решили вставить туда собственную рекламу по продаже футболок с эмблемой колледжа. «Менеджер книжного магазина в Хобарте был недоволен компанией Champion, которая поставляла в колледж только плотные толстовки, а вот футболку с эмблемой Хобарта было не купить. Будучи футболистом, я, как и другие студенты, хотел иметь футболку с большой фиолетовой буквой H[42] на груди. Мы решили связаться с Champion, заказать футболки и продавать: второй источник прибыли для нашего бизнеса.

В январе экземпляры нашего издания были доставлены в кампус Хобарта, и их моментально расхватали. Журнал сразу стал популярным, поскольку соответствовал потребностям аудитории. В нем была полезная информация и купоны, которые студенты могли использовать поблизости от университета». Еще важнее, что журнал оказался финансово успешным. На выпуск понадобилось 1000 долларов, и еще 1000 осталось от рекламы. Эту сумму партнеры поделили.

«Кроме того, мы получили хорошую прибыль от продаж футболок, – вспоминает Ян. – Мы продали по меньшей мере по футболке каждому студенту. Многие заказали по две-три». Однако этот источник прибыли быстро исчерпал себя. «Футболок оказалось столько, что Хобарт написал письмо Champion с заявлением, что именно он является владельцем эмблемы. Вместо того чтобы разобраться с университетом, Champion решила больше не продавать нам футболки». При этом Ян наслаждался успехом своего издательского проекта.

«Рекламодателям журнал понравился почти так же, как студентам, – говорит он. – Некоторые приглашали меня на обед, чтобы поблагодарить за размещение рекламы. Журнал действительно им помог, и я был доволен. Меня ободряли: “Похоже, вы придумали нечто стоящее”».

Поддержка помогла Яну представить себе будущее журнала. «Я начал размышлять о выпуске подобных журналов для университетских кампусов по всей стране. Моему партнеру эта идея понравилась. Мы могли нанять студентов из других кампусов, научить их делать местные журналы и обеспечить циркуляцию критической массы объявлений для рекламодателей. Тогда мы конкурировали бы с большими медийными компаниями».

Идея казалась столь убедительной, что Ян решил написать бизнес-план и представить его по курсу самостоятельного обучения. Отметка как таковая его не интересовала (той весной ему нужен был лишь проходной балл, ведь он уже поступил в Kellogg, а там оценки были менее важны, чем склонность к предпринимательству). Ян описывает себя как «паршивого студента». До этого он ни разу в жизни не заработал высшего балла, хотя стабильно держался на среднем уровне. К сожалению, той весной его средний балл не устоял. Профессор вернул ему бизнес-план с «неудом».