Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Если в целом стратегия логична, вы легко увидите эти связи.

Соответствует ли стратегия задачам, которые предстоит решать группе в следующие два или три года? Помогает ли стратегия группы поддержать цели всей организации? Стратегия вашей группы может быть хорошо продумана и логично интегрирована. Но соответствует ли она требованиям? Чтобы оценить адекватность, используйте следующие подходы:

1. Задайте несколько зондирующих вопросов. Верит ли ваш босс в то, что стратегия с лихвой окупит все усилия, затраченные вашей группой на ее внедрение? Есть ли план получения, освоения и сохранения ресурсов для внедрения стратегии? Является ли прибыль и другие плановые показатели достаточно высокими, чтобы удерживать группу на верном пути? Достаточно ли средств выделяется на инвестиции в основной капитал, на исследования?

2. Используйте хорошо известный метод SWOT. Проанализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные со стратегией[27].

Для наглядности приведем примеры для каждого из вышеперечисленных пунктов:

– Сила стратегии: свобода в разработке и запуске новых продуктов в ответ на быструю смену потребительских предпочтений.

– Слабость стратегии: излишняя зависимость от нескольких устаревающих продуктов.

– Возможность стратегии: новый рынок, на который может выйти ваша группа за счет расширения существующего бренда.

– Угроза стратегии: конкурент, который выходит на основной рынок с новой технологией.

3. Изучите историю создания стратегии. Выясните, кто направлял процесс развития стратегии. Эти люди ускоряли процесс или, наоборот, замедляли его? Если верно первое, то у них, возможно, не было времени детально продумать все возможные последствия. Если второе, то это может свидетельствовать о невозможности найти компромисс, что, в свою очередь, могло быть результатом политической борьбы.

Было ли воплощение стратегии в жизнь энергичным? Если нет, то почему? Оцените, как реализуется стратегия вашей группы на практике – что люди делают, а не что они говорят. Это поможет вам понять, где берут свое начало проблемы – в формулировании стратегии или в ее реализации.

Задайте себе вопросы такого рода:

• Насколько показатели эффективности, определенные в стратегии, соответствуют повседневным решениям?

• Соответствуют ли критерии оценки производительности, в действительности используемые руководством, тому, что определено в стратегии? Какие цели в реальности преследует организация?

• Если стратегия требует командной работы и кросс-функциональной интеграции, действительно ли сотрудники работают в команде, а различные функциональные подразделения сотрудничают между собой?

• Если стратегия требует от сотрудников новых профессиональных навыков, существует ли инфраструктура, чтобы их развивать?

Ответы на эти вопросы скажут, стоит ли вам приниматься за изменение заявленной стратегии вверенной вам группы или же следует заняться ее практическим воплощением.

Предположим, вы обнаружите серьезные недостатки в стратегии, которую унаследовали. Можете ли вы радикально изменить ее или способ ее воплощения? Это зависит от двух факторов: ситуации STаRS, в которой вы находитесь, и вашей способности убеждать других, обеспечивая поддержку вашим идеям.

Наиболее сложно предложить значительные изменения стратегии в ситуации реорганизации. Вам необходимо убедить людей, которые верят в то, что их подразделение успешно функционирует, используя при этом существующие методы. Если вы убеждены, что стратегия вывела группу на неверный путь, ваша основная задача будет заключаться в том, чтобы задавать вопросы, которые убедят вашего босса и остальных в необходимости пересмотра стратегии. Можно задавать примерно следующие вопросы:

• Если бы мы выполнили этот план, какими могли быть непредвиденные результаты?

• Я вижу, что этот план нацелен на более широкий рынок. Это то, чего мы хотим?

• Этот план очень агрессивный, какие цели нам придется отложить, для того чтобы выполнить его?

Если вы придете к выводу, что существующая стратегия позволит вашей группе продвигаться вперед, но не быстро и недостаточно далеко, самым мудрым решением будет на начальном этапе лишь слегка изменить ее, запланировав большие перемены позже. Например, вы можете слегка повысить запланированную прибыль или рекомендовать инвестировать в необходимые технологии раньше, чем того требует стратегия. Более фундаментальные изменения должны подождать до тех пор, пока вы не узнаете больше и не обеспечите себе поддержку.

Как только вы выясните, каким образом необходимо изменить стратегию вашей группы, можно заняться структурными изменениями, согласующимися с желаемой стратегией.

Что именно является структурой? Структура группы – это способ организовать сотрудников и технологии таким образом, чтобы они поддерживали ее стратегию[28]. Структура состоит из следующих элементов:

• Подразделения: то, как ваши подчиненные организованы в группы, например по функциям, продукту, географическому принципу.

• Право принятия решения: кто уполномочен принимать решения, какие и каким образом.

• Система оценки эффективности и поощрений: какие критерии используются для оценки произведенной работы и поощрения сотрудников.

• Схема подчиненности и механизмы обмена информацией: каким образом происходит контроль за выполнением работы, как сотрудники обмениваются информацией и принимают ответственные решения.

Прежде чем вы начнете обдумывать структурные изменения, рассмотрите, каким образом происходит взаимодействие четырех структурных элементов. Насколько гармонично они согласованы? Спросите себя:

• Помогает ли нам достигать наших стратегических целей то, как члены команды распределены по группам? Соответствуют ли сотрудники своим должностям настолько, что мы можем решать наши основные задачи?

• Позволяет ли существующая структура принятия решений эффективно принимать лучшие из них?