Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Не ограничивайтесь рамками своей профессиональной компетенции. Чем выше вы поднимаетесь, тем важнее становится компетенция социальная, включающая в себя умение проводить культурную и политическую диагностику, вести переговоры, создавать коалиции и управлять конфликтами. В развитии этой компетенции могут помочь специальные тренинги. Назначение на новые должности, будь то проектные команды, новые подразделения, перемена функций, смена территориального положения, – все это неотъемлемая часть отработки управленческих навыков.

Независимо от того, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться, очень полезно составить 90-дневный план и одобрить его у босса. Обычно вы можете приступать к планированию после двух недель пребывания в новой должности, когда познакомитесь с организацией и получите общее представление о ситуации.

Ваш 90-дневный план должен быть составлен в свободной письменной форме с обозначенными приоритетами, целями и контрольными точками. Самое главное, вы должны представить его своему боссу и получить одобрение. План должен выступить в роли «контракта» между вами о том, как вы собираетесь распределить время, что вы будете, а что не будете делать.

Для начала разделите 90 дней на три блока по 30 дней. В конце каждого блока у вас будет запланирована встреча с боссом для пересмотра и уточнения плана (естественно, на деле вы, скорее всего, будете общаться чаще). Обычно первые 30 дней следует посвятить сбору информации и завоеванию авторитета. Как и Майклу Чену, вам необходимо получить согласие босса на этот период ознакомления с ситуацией и придерживаться достигнутой договоренности. Затем можно приступить к разработке программы и плана обучения. Установите недельные цели, а затем приучите себя еженедельно оценивать достигнутое и планировать последующие действия.

Главным результатом первых 30 дней будет диагностика ситуации, определение основных приоритетов и планирование следующей тридцатидневки. План первого месяца должен быть посвящен тому, в каких областях и каким образом вы достигнете первых побед. Обзорная встреча с боссом должна быть сфокусирована на ситуации и ожиданиях, с тем чтобы достичь согласия, прояснить ожидания и получить одобрение плана действий на следующие 30 дней. Продолжайте еженедельно оценивать свои действия и планировать свои последующие шаги.

В конце 60 дней на обзорной встрече с боссом необходимо получить оценку того, насколько вы приблизились к целям, запланированным 30 дней назад. Вы должны обсудить, чего планируете достичь в следующие 30 дней (то есть к концу 90-го дня). В зависимости от ситуации и вашей должности в организации, ваши цели на этом отрезке могут включать в себя определение ресурсов, необходимых для реализации крупномасштабных начинаний, конкретизацию ваших первых стратегических оценок структуры и команды.

Наконец, у вас не просто появляется новый босс. Вы сами, скорее всего, тоже будете являться для своих подчиненных новым боссом. Точно так же как вы нуждаетесь в развитии продуктивных отношений со своим боссом, подчиненным необходимо эффективно работать с вами. Оказывали ли вы в прошлом помощь своим сотрудникам в переходе на новую должность? Что вы можете в этот раз сделать по-другому?

Подумайте о том, как применить советы, содержащиеся в этой главе, к работе с вашими подчиненными. Золотое правило процесса перехода – помочь другим адаптироваться в новой должности, как бы вы хотели, чтобы помогли вам (см. «Золотое правило перехода»). Схема пяти бесед поможет выстроить продуктивные отношения с подчиненными. Познакомьте их с этой схемой и запланируйте первую встречу, чтобы обсудить ситуацию и ожидания. Пусть перед встречей они, например, прочитают главу 3 о том, как подобрать стратегию применительно к ситуации. Подумайте, как вы сможете ускорить процесс их адаптации. Наконец, учитесь не только у хороших начальников, но и у плохих. Наверняка у вас есть опыт работы с не самым хорошим боссом. На удивление много руководителей замечают: «От плохого начальника я научился большему, чем от хорошего». Плохие начальники заставляли их обращать внимание на негативные результаты плохого руководства. Если вы страдаете, находясь в подчинении у плохого руководителя, подумайте: в чем состоят его недостатки, что хороший босс сделал бы по-другому. И сделайте выводы для себя.

1. Насколько эффективно вы строили отношения с новым руководством в прошлом? Что у вас получалось хорошо? В каких областях вам необходимы улучшения?

2. Составьте план диалога о ситуации. Основываясь на том, что вы знаете сейчас, какие вопросы обсудите с вашим боссом в этой беседе? Что рассчитываете сказать в первую очередь? В каком порядке намерены обсуждать вопросы?

3. Составьте план диалога об ожиданиях. Как вы поймете, чего именно ждет от вас новый босс?

4. Составьте план диалога о стиле руководства. Как вы поймете, какой стиль взаимодействия предпочитает босс? Какой вид коммуникации (электронная почта, голосовая почта, личное общение) он предпочитает? Как часто вы будете общаться? Насколько детальной должна быть информация, которую вы предоставляете ему? По каким вопросам следует консультироваться с боссом, прежде чем принять решение?

5. Составьте план диалога о ресурсах. С учетом того, что нужно сделать, какие ресурсы вам необходимы? Что не удастся выполнить, если у вас будет меньше ресурсов? Какие вы получите преимущества, если бы располагали большими ресурсами? Убедитесь, что ваша позиция аргументированна!

6. Составьте план диалога о личном развитии. В чем состоят ваши сильные стороны и что необходимо улучшить? Какие проекты и задания могут помочь развить необходимые компетенции?

Ханна Джаффи, до нового назначения консультант отдела по персоналу в инвестиционной компании, заняла должность вице-президента по персоналу. Компания пребывала в состоянии такого сильного внутреннего конфликта, что некоторые ее руководители высшего звена практически не общались друг с другом. Задачей Ханны было поддержать президента в осуществлении кадровых перестановок и разрешить кризисную ситуацию. Вскоре Ханна поняла, что необходим пересмотр структуры компании и системы поощрения сотрудников. По мере роста бизнеса высшее руководство выделяло новые продукты в отдельные бизнес-подразделения. В итоге клиентские базы нескольких подразделений частично пересеклись, но у руководства подразделений не было никаких стимулов к сотрудничеству. Результат? Растерянность клиентов и конфликты между подразделениями.