Веди людей за собой - Дэвид Новак

Выберите тех руководителей, которыми вы восхищаетесь, и задайте им следующие вопросы:

1. На чем основано несогласие с вами других людей, как можно это изменить?

2. Как вы узнаёте, кто с вами не согласен, и как вы с этим справляетесь в своей команде?

Одно дело сказать, а другое дело – сделать. Когда у вас уже есть стратегия достижения вашей Смелой цели, вам следует выстроить структуру, необходимую для ее осуществления. Это означает, что для реализации стратегии вам потребуются ресурсы, организация и процессы. Все вместе они создают надежную основу, способствующую повышению ответственности.

Например, несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в Pizza Hut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам: наши пиццы были слишком большими и дорогими, на их приготовление уходило много времени, а посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.

Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей во время обеда. Мы организовали процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы: предложили «пятиминутную гарантию» и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если персонал не приносил госту пиццу до истечения установленного времени, то он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины: ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, – достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи.

Что касается людей, то первое, что надо сделать, – сформировать правильную команду, обладающую знаниями, умениями и способную прийти к цели. Самое время обратиться к карте «Вести людей за собой», приведенной в главе 1, и определить, с кем вы будете работать над своим проектом. Все ли, кто вам необходим, с вами?

Для этого надо вернуться к главе 2 и подумать, что вы узнали о себе. Каковы ваши сильные стороны? Ваши слабые стороны? В чем вы не разбираетесь? Часто я вижу команды, члены которых очень похожи друг на друга. Это кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, взаимодополняющие друг друга по своим сильным качествам. Герой Сильвестра Сталлоне Рокки Бальбоа, отвечая на вопрос, почему у него такие хорошие отношения с женой, сказал: «У нее есть недостатки, у меня есть недостатки, и вместе мы их восполняем». Вот несколько идей, которые вам пригодятся при формировании команды, нацеленной на большие свершения.

Я создаю команду людей, которые восполнят недостатки друг друга. Я беру всех этих совершенно разных людей, помещаю их индивидуальности и таланты в блендер и в результате получаю однородный и отличный на вкус коктейль. Джим Стенгель рассказывал, как он это делал, будучи директором по маркетингу в P&G: «Я знаю, чем я люблю заниматься, знаю свои сильные стороны. Мне нравится иметь дело с гостями, просто с людьми и их идеями, я люблю мыслить масштабно. А вот чего я не люблю, так это ежедневные рутинные мелочи, которыми приходится заниматься, если руководишь большой компанией. Тогда я взял в свою команду людей, которые были не такими, как я, в том числе одну женщину из отдела снабжения, окончившую Массачусетский технологический институт, которая чрезвычайно хорошо умела вникать в мельчайшие детали. Я привел финансового директора, который был нужен мне для разработки стратегии, а также как специалист с финансовым типом мышления. Так я уравновесил состав своей команды людьми, которые мне подходили для достижения задуманного».

При приготовлении такого коктейля вам надо обратить внимание на три момента. Когда мы говорили о формировании команды, Джим в конце обобщил сказанное следующим образом: «a) у них отличное взаимопонимание; b) они обладают качествами, которые нам необходимы; c) они дополняют меня».

Когда я руководил маркетингом в Pizza Hut, у меня была одна из наиболее успешных команд в Уичите, штат Канзас. Именно благодаря успеху этой команды я получил продвижение и через несколько лет стал руководить маркетингом и продажами в компании Pepsi. Когда я начал работать в Pizza Hut, многие говорили, что мне уже не удастся найти таких талантливых людей, как в Уичите. Они ошибались. Я пригласил на работу людей, которые прежде занимали высокие должности в таких компаниях, как Subway, Capital One, McDonald’s, Wendy’s, JC Penney. Мне это удалось благодаря созданным мною условиям и рабочей обстановке. Нам всем было интересно работать в такой среде, где мы могли расти и обучаться. Если вы можете предложить то же самое, то это вызовет интерес и привлечет к вам людей.

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру с работы на бензоколонке у своего отца. Он рассказывал мне: «Я помню, как отцу приходилось выслушивать грубости от гостей, что для него было невыносимо, и он подходил ко мне и говорил: “Иногда в работе, как и в жизни, приходится прятать свою гордость в задний карман”. Я также помню, как он сказал: “Знаешь, Дэйв, у меня бензозаправка. А ведь они могут заправиться где угодно. Я должен угождать гостям”. В мои обязанности входило мыть лобовые стекла, и отец учил меня выполнять работу, испытывая чувство гордости за сделанное. Странно, что множество таких простых уроков забывается, когда оказываешься в крупной компании». Может быть, это было довольно скромное начало карьеры, но именно там Дэйв получил первые уроки бизнеса, которые ему пригодились в дальнейшем.

Любую работу, которую вы предлагаете, следует делать привлекательной, и принимать в команду надо только лучших специалистов. Но всякая работа дает возможность каждому учиться и преуспевать на своей должности. Очень многие руководители набирают в свои команды посредственных специалистов, потому что не знают, как заинтересовать, как создать благоприятную среду, как инвестировать в людей. А если вы относитесь к числу тех руководителей, которые умеют это делать, то вы сможете привлечь самых лучших и ждать от них больших дел.