Веди людей за собой - Дэвид Новак

Итак, у нас имеется различного рода поддержка концепции и способов ее реализации.

Эта фраза – из книги Джима Коллинза Built to Last[16], проводившего широкое исследование в успешных компаниях, и не в течение короткого периода, а год за годом. Он рассказал нам, что руководители в этих огромных компаниях применяют критерий «если вас собьет автобус». Если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас? Смогут ли они развиваться и дальше?

Если вы ответили «да», это означает, что вы из тех, кто сам может изготовить часы, а не из тех, кто только может сообщать, который час. Этот второй всегда на месте, и к нему любой может прийти и узнать время. А тот, способный самостоятельно сделать часы, планирует время, налаживает организационный процесс и исполнительскую дисциплину, поэтому у него люди сами ориентируются во времени. Это очень важная отличительная особенность, ведь она является ключом к созданию долгосрочной стабильности вашего бизнеса.

К тому, кто сообщает время, все ходят за ответами, а что произойдет, если его не окажется на месте? По моему мнению, Хэнк Гринберг, бывший СЕО компании AIG, является ярким примером такого типа. Компания в итоге потерпела крах после его ухода, потому что он создавал бизнес таким образом, что без него он не мог продолжаться. Такое никогда не произойдет с тем, кто способен сам сделать часы.

Вот какие вопросы вам следует задавать себе. К этому моменту вы уже сообщили свое ви́дение вашим людям и определились со стратегией. В этой главе вы думали, как распределить ресурсы, наладить организационный и другие процессы, чтобы все это работало. И последний шаг – спросите себя: «Будет ли вся эта структура работать без меня?» Если вы необходимы там, чтобы поддерживать процесс, значит, система работает недостаточно хорошо.

Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком многие считают культуру «мягкой» частью бизнеса, не такой важной, как реальные результаты – показатели продаж или финансовые поступления. Но создание соответствующей культуры, которая порождает позитивную энергию, – решающий фактор не только для успеха в достижении вашей текущей цели, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем. Именно высокая культура приведет вас к устойчивым результатам.

Что такое корпоративная культура? Я имею в виду под этим понятием рабочую среду, климат в коллективе и тип человеческих отношений. Какие ценности вы выдвигаете как руководитель? Какую атмосферу вы создаете для своей команды? Ваши люди с воодушевлением идут на работу, чувствуя поддержку и зная, что их ценят и у них есть возможности для роста? Существует значительное различие между теми, кто работает на достижение цели, потому что им за это платят, и теми, кто работает на достижение цели ради приобретения полезного опыта. И это различие отражается на реальных результатах.

Как я упоминал раньше, вскоре после нашего отпочкования от PepsiCo мы организовывали поездки с целью изучения лучшего опыта самых успешных компаний, таких как Home Depot, Target и GE. Несмотря на то что они работали в разных отраслях, у них была сильная культура, которая пронизывала все должности и все уровни структуры бизнеса. Когда мы спрашивали людей в каждой из этих компаний, что их сделало успешными, они не говорили ни о производственном процессе, ни о выпускаемой продукции. Они говорили о корпоративной культуре и о том, что гордятся тем, что являются ее частью. Не цифры делают бизнес, а люди. Людям нужны такие «мягкие» вещи, созданные высокой культурой и необходимые на пути к успеху. Если сначала вы создадите талантливую способную команду, то это повысит удовлетворенность потребителей, а это принесет вам больше дохода. Вот почему культура является основой успешного бизнеса и успешной команды. Это ваша задача – создать победный командный дух. Такие «мягкие» вещи приведут вас к «твердым» результатам!

Одной из поездок по изучению успешного опыта было посещение компании Southwest Airlines. С того момента я стал ее почитателем. Это был замечательный пример такого типа культуры, который мне хотелось создать, где на первом месте стоят люди, их заинтересованность и удовольствие от выполняемой работы. Люди, работающие в Southwest Airlines, убеждены, что «довольны служащие = довольны госты. Благодаря счастливым гостям Southwest летает».

Если вы скептически относитесь к значимости корпоративной культуры для вашего бизнеса, то взгляните только на один пример. Для Southwest ее культура является преимуществом. Задумайтесь о проблемах в областях, важнейших для роста бизнеса, таких как сохранение кадров, подбор персонала, удовлетворение потребностей гостей, и, наконец, прибыль, – все это берет начало в корпоративной культуре.

В компании Southwest – самый низкий коэффициент текучести кадров во всей отрасли, хотя у некоторых сотрудников оплата труда ниже, чем в других авиакомпаниях на тех же самых должностях. Это свидетельствует о том, что люди работают там, потому что им там нравится. Исследования показали, что люди увольняются с работы по двум основным причинам: 1) они считают, что их недооценивают, 2) они не могут найти общего языка с начальником. Это причины не финансовые, а связанные с корпоративной культурой.

В 2008 году компания приняла на работу 3330 новых служащих, а получила на эти места колоссальное количество резюме – двести тысяч. Более шестидесяти кандидатов на одно место. Такие цифры показывают, что компания наверняка найдет хороших специалистов на каждую из должностей.

По всем показателям удовлетворенности гостей компанией Southwest она превосходит своих конкурентов из года в год в течение вот уже десятилетия согласно Американскому индексу удовлетворенности гостей.

Все это сказывается на чистой прибыли. Прибыль компании растет непрерывно в течение 36 лет.