Руководство по закупкам - Джанкарло Спаньоло

Приведенные примеры подчеркивают преимущества контрактов с фиксированной ценой (FPCs) в плане обеспечения стимулов к сокращению затрат. Тем не менее именно из-за этого механизма стимулирования контракты с фиксированной ценой не стоит применять в ситуациях, когда качество не поддается проверке. Обладая достаточной мотивацией к снижению издержек, подрядчик может сокращать свои затраты на непроверяемые действия, тем самым за счет покупателя ухудшая качество. Если же подрядчик имеет возможность что-либо выиграть от предоставления непроверяемых услуг (например, повысить свою репутацию), и он действительно мог бы обеспечить высокое качество, если бы не давление для снижения затрат, то и в этой ситуации контракты с фиксированной ценой не являются наиболее эффективной формой закупочного договора. Как мы увидим в разделе 4.4, есть и другие способы (неформальный (негласный) договор (implicit contract)) для закупщика побудить подрядчика к обеспечению непроверяемого качества поставки.

Рассмотренные выше крайние формы договоров (контракт с возмещением затрат – CRC и контракт с фиксированной ценой – FPC) предполагают наличие сбалансированной формы – поощрительных контрактов (incentive contracts – ICs). Поощрительные контракты обычно включают прогнозируемый уровень затрат, прогнозируемую прибыль и формулу корректировки прибыли, обеспечивающую следующее: 1) соблюдение прогнозного уровня затрат и качества ведет к получению оговоренной прибыли; 2) корректировка стоимости контракта в сторону понижения имеет место в случае, если реальный уровень затрат выше запланированного, а качество – запланированного уровня; 3) корректировка стоимости контракта в сторону повышения имеет место в случае, если реальные затраты ниже, а качество выше запланированного уровня. Хотя размер конечной прибыли или комиссии (суммы контракта), выплачиваемой согласно договору, связан с исполнением договорных условий подрядчиком, сам подрядчик не остается полностью ответственным за колебания производственных издержек[105].

ICs (поощрительные контракты) часто употребляются в сложных закупках в строительной отрасли или в оборонной промышленности США в качестве альтернативы контрактам с возмещением затрат. ICs часто принимают форму контрактов, стимулирующих эффективные затраты. Наиболее распространенным видом таких договоров является линейный контракт, описываемый следующей схемой компенсации затрат подрядчика:

где T – общая сумма возмещения; P – (фиксированная) база платежа; C – реальные (проверяемые) затраты; b – позитивная константа с колебанием от нуля до единицы, которая отражает долю затрат, возмещаемых покупателем. В крайних случаях, когда b=0 или b=1, поощрительный контракт превращается соответственно в контракт с фиксированной ценой или контракт с возмещением затрат.

Аналогичные поощрительные контракты могут также использоваться для стимулирования обеспечения качества товара или услуги, но не сокращения затрат. В этом случае поощрительный контракт обычно задает базовый платеж Р за обеспечение минимального уровня качества qmin (например, за отгрузку товара до определенной даты), который является основным параметром измерения качества, и дополнительные более высокие показатели качества q1, …, qn с соответствующими бонусами за их достижение – В1, …, Вn. Таким образом, при достижении уровня qi (доставка выполняется за xi дней до крайнего срока) покупатель выплачивает подрядчику дополнительный бонус Вi.

Поощрительный контракт мотивирует подрядчика к снижению издержек, фактически предоставляя ему долю сэкономленных средств, но, в то же время, покрывая часть его расходов в случае превышения их запланированного уровня. Аналогично, поощрительные контракты, стимулирующие качество поставки, включают бонусы подрядчику в случае достижения им более высокого, чем оговорено в контракте, уровня качества. В обоих случаях механизм стимулирования, описанный в договоре, должен уравновешивать собственно меры мотивации и распределение доли риска.

Как было указано выше, параметр распределения издержек b играет важную роль в стимулировании подрядчика к снижению затрат. Чем выше b, тем меньше ответственности за превышение затрат лежит на подрядчике и тем меньше он выигрывает от оптимизации своей деятельности; соответственно, чем выше параметр распределения издержек b, тем меньше у подрядчика мотивации снижать затраты (т. е., говоря экономическим языком, тем ниже «эффективность, или сила механизма стимулирования» – power of the incentive scheme)[106].

Итак, согласно каким критериям покупатель должен выставлять уровень переменной b? Как минимум три фактора влияют на ее выбор[107]: способность подрядчика нести закупочные риски, предсказуемость (т. е. изменчивость) ситуаций, негативно влияющих на производственные издержки, и зависимость реальных производственных издержек от мер по их снижению (инвестиций, новаций и т. д.).

Первый фактор, как отмечалось выше в этом разделе, вступает в силу только тогда, когда подрядчик не способен застраховать себя от неожиданного роста производственных издержек; этот фактор измеряет неготовность подрядчика к получению нестабильных платежей. Чем выше уровень неприятия риска подрядчиком, тем меньше вероятность того, что он согласится на контракт, условия которого чувствительны к различию между оценочным и реальным уровнями производственных затрат. Второй фактор описывает, насколько точно стороны контракта могут прогнозировать наступление шоковых ситуаций, влияющих на издержки производства. Если подобные ситуации отличаются высоким уровнем непредсказуемости, подрядчик не сможет принять условия поощрительного контракта с сильным стимулирующим механизмом (high-powered incentive contract), т. е. с низким параметром распределения издержек b[108]. Третий фактор является мерой отдачи подрядчика от инвестиций в (дорогостоящие) меры по установлению низких производственных затрат. Если точнее, когда уровень неопределенности шоковых ситуаций низок, когда подрядчик не сильно беспокоится по поводу возможных рисков (например, его бизнесдеятельность достаточно диверсифицирована, а стоимость контракта невелика по сравнению с его оборотом), и когда ожидаемый эффект от мер по снижению затрат достаточно силен, параметр b может быть максимально приближен к нулю. Однако, если ожидаемое влияние мер по оптимизации затрат и иных усилий подрядчика на стоимость проекта низкое, шоковые ситуации отличаются высокой непредсказуемостью и подрядчик предпочитает избегать риска, то параметр распределения издержек b должен приближаться к единице.