Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Medallia старается сохранять необходимый баланс между тактической и адаптивной эффективностью. «Наша культура похожа на соединение идеалов Корпуса мира и Корпуса морской пехоты, – поясняет Эми Прессман. – Мы должны обращаться к сердцам, но одновременно проявлять необходимую жесткость. Отношения между порядком и хаосом всегда несколько напряженные».

Эффект от задействования принципов уникальной корпоративной культуры в компании оказался ошеломляющим. «Отсев среди кандидатов на работу в Medallia чрезвычайно мал, – говорит нам Риз. – 90 % принятых предложений о работе – неслыханное дело для нашей отрасли. Если посчитать только расходы на подбор и прием новых сотрудников, то наши рекрутинговые программы уже давно окупились». И эти расчеты – только начало. «В Кремниевой долине грядут колоссальные перемены, подобные взрыву, – подхватывает Прессман. – Чтобы выжить в таких условиях, необходима очень высокая адаптивность. Небольшие изменения “на полях” не помогут. Вы должны быть готовы к повороту на 180°». Medallia сформировала корпоративную культуру, способную обеспечить даже кардинальные изменения.

В компании признают, что создание высокоэффективной культуры абсолютной мотивации – это процесс. Риз признается: «Часто спрашивают: как сохранить существующую культуру по мере роста? Эми требует ставить вопрос иначе: как улучшить культуру по мере нашего роста?»

Последний перекресток, с которым Medallia еще не столкнулась, наиболее опасен. Однажды наступает момент, когда локомотив роста, толкавший компанию вперед, растрачивает пар и энергию и эффективность компании оказывается на ровном участке, или «плато». Перед руководителями встает выбор. Они могут соблазниться относительной предсказуемостью, которую обеспечивает тактическая эффективность, и попытаться выжать еще несколько капель сока «из репки». Или повышать адаптивную эффективность компании, что в итоге поможет кораблю выровнять курс.

Большинство компаний выбирают первое. Вместо создания нового локомотива роста сокращают расходы в некоторых областях, рассчитывая таким образом лучше приспособиться к ухудшающимся условиям (НИОКР[28], резервы, развитие бренда и т. д.). В итоге разрушают доверие клиента (часто через игры с ценами или снижение качества) и заставляют персонал концентрироваться исключительно на тактической эффективности.

Для управления расходами и манипуляций с бюджетами нанимаются бюрократы. Устанавливаются высокие нормы эффективности, чтобы держать уровень выпуска продукции. Менеджеров учат «щелкать бичом». Системы управления и вознаграждения становятся более жесткими. Вполне предсказуемо падает абсолютная мотивация, а вместе с ней обрушивается и адаптивная эффективность. Следом резко снижается общая эффективность бизнеса. Не понимая прямой связи между абсолютной мотивацией и эффективностью, компании все упорнее применяют косвенные мотивы, надеясь побудить персонал к работе. В результате начинается смертельное пике. Именно когда организация должна быть наиболее подвижной и текучей, она невольно «замораживается».

Мы неоднократно видели, как такой печальный сценарий развивается во многих компаниях. Эту негативную модель подтверждают сотни научных исследований. В одном из них три профессора опросили более 400 руководителей компаний. Вопрос звучал так: что они предпримут, если квартальные планы доходов их компаний окажутся под угрозой невыполнения{162}. Примерно 80 % ответили, что сократят расходы на долгосрочные программы в области НИОКР и рекламы; 55 % заморозят новые проекты, даже если это связано со снижением рыночной стоимости компании; 40 % сместят показатели доходности на этот квартал в ущерб будущему, что только осложнит проблему. Эти меры снизят способность их компаний к адаптации именно тогда, когда в приоритете должно оказаться умение приспосабливаться.

Сатья Наделла довольно цинично высказался по этому поводу всего через несколько дней после своего назначения СЕО Microsoft: «Мы знаем, что продолжительность жизни компаний короче человеческой»{163}. Среднее время пребывания компаний в списке 500 ведущих по версии крупнейшего рейтингового агентства S & P сократилось с 45 лет в 1955 году всего до 17 лет в 2009-м{164}. Сегодня условия для бизнеса гораздо жестче, чем когда-либо раньше. Темпы изменений в технологиях, в структуре бизнеса, а также всемирной глобализации стремительно повышаются. Компаниям приходится быть более способными к адаптации просто для выживания.

Некоторые руководители начинают признавать эти угрожающие реалии. Майкл Делл, основатель и СЕО корпорации Dell Corporation, превратил свою компанию из акционерной в частную, посчитав, что иначе не адаптироваться: «Как частная компания мы можем более гибко развивать корпорацию, привлекать и собственные, и сторонние инвестиции. При этом можем не усложнять системы отчетности, квартальных планов и другие моменты, ограничивающие бизнес в акционерной форме собственности»{165}.

Транснациональное консалтинговое агентство McKinsey & Company изучило более ста крупных компаний по всему миру и сделало вывод, что лучшей стратегией роста любого бизнеса становится активный поиск новых ниш, будь то в отношении продукции, сегментов национального рынка или страновых рынков{166}. Это подтверждает компания 3М[29], входящая в список ведущих компаний США Fortune 500. Организация производит разнообразные продукты, от стикеров и термометров до сложной электротехники, и специально отслеживает, какая часть этих товаров была изобретена за последние пять лет. Этот показатель они называют «Индекс динамики разработки новой продукции» (NPVI). Если в 2008 году доля новых товаров в выручке компании составляла 25 %, то в 2014 году – уже 33 %{167}. Цель на 2017 год – 40 %{168}. 3М делает адаптивность одной из составляющих жизненной стратегии.