Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

С помощью собранной при опросах информации исследуйте, в чем именно и как улучшить абсолютную мотивацию.

Начните с идентификации тех мест в вашей организации, где адаптивная эффективность на самом низком уровне. Во главе списка должны быть участки, непосредственно занятые контактами с клиентом, важные с точки зрения обеспечения качества продукта, требующие креативного подхода или подвергающиеся высокому риску. В них же должны входить и те места, где обман или эффект кобры может иметь катастрофические последствия.

Компания Southwest Airlines имеет самый высокий фактор абсолютной мотивации по сравнению с любым другим лоукостером, где мы проводили соответствующие замеры. Но даже их показатели свидетельствуют: компании есть куда расти. Вот, например, различия между служащими, непосредственно работающими с клиентами, и отдаленными от них. В любой из «магических» корпоративных культур сотрудники «на передовой» имеют более высокий фактор абсолютной мотивации. И это понятно: прямой контакт с клиентом позволяет сотруднику прочувствовать цель своей работы.

В этой авиакомпании фактор абсолютной мотивации служащих, непосредственно работающих с клиентами, на девять пунктов выше, чем у остальных. У трех других бюджетных авиалиний фактор абсолютной мотивации у первой группы сотрудников ниже, чем у второй. Даже без глубокого исследования ясно, что Southwest Airlines должна так улучшить корпоративную культуру, чтобы даже удаленные от клиента сотрудники имели более высокую абсолютную мотивацию.

Когда абсолютная мотивация приобретает цифровое выражение, можно изучить способы совершенствования организации.

• В Southwest Airlines абсолютная мотивация работников заметно возрастает в зависимости от быстрого перевода на постоянный контракт, чего нет в других авиакомпаниях. Для повышения абсолютной мотивации можно использовать подобный прием.

• В Southwest Airlines зарплата не зависит от национальной или расовой принадлежности. Однако в других организациях именно по этим причинам существует значительный разрыв в оплате труда. В крупном продуктовом магазине разница вознаграждения белых сотрудников и афроамериканцев составила 20 %. К тому же последние имели намного меньше прямой мотивации в виде игры или цели и больше – в виде косвенных мотивов (давления экономических факторов).

• В одном банке сотрудники на почасовой и месячной зарплате имеют примерно одинаковый уровень абсолютной мотивации. А вот в конкурирующем банке абсолютная мотивация сотрудников на почасовой оплате на 30 % ниже, чем у работающих по контракту.

• В крупной корпорации, расположенной на Ближнем Востоке и имеющей многомиллиардные годовые обороты, абсолютная мотивация сотрудников кол-центра на 31 пункт ниже, чем у продавцов в магазинах компании. Дело в том, что у первых гораздо меньше прямых мотивов (прежде всего игры и цели), чем у вторых.

• Среди исследованных сетей быстрого питания кафе Starbucks отличаются самым высоким фактором абсолютной мотивации сотрудников. Это объясняется тем, что они больше руководствуются мотивом игры и меньше – инерцией. Однако при всех высоких целях значение мотива цели в работе не так велико, как мы ожидали. Starbucks жизненно необходимо улучшить корпоративную культуру.

Выяснив, в чем можно улучшить культуру вашей организации и какие мотивы у сотрудников срабатывают недостаточно эффективно, ищите ключи для исправления ситуации. К сожалению, единого универсального ключа не существует.

Эффективные культуры насыщены разнообразными мотивациями; они ручейками вливаются в единый поток, который усиливает абсолютную мотивацию. Чтобы открыть дверь высокой эффективности, нужно много ключей. Хуже всего то, что не каждый из них срабатывает. Мы составили список самых важных ключей.

• Лидерство (см. главу 8). Руководитель может дать возможность получить прекрасный опыт, но может и разрушить его. Лидер, стремящийся повысить абсолютную мотивацию подчиненных, усиливает ее порой на 50 %. Однако ему гораздо легче отказаться от абсолютной мотивации, чем кропотливо ее создавать. Создание абсолютной мотивации предполагает слаженную работу всех ключей.

• Идентичность (см. главу 9). Сила идентичности организации (миссия, код поведения сотрудников, ее наследие и традиции) – второй по значению ключ к корпоративной культуре. Разница в абсолютной мотивации сотрудников организаций с сильной и слабой идентичностью может достигать 65 пунктов. Компании обычно мало внимания уделяют идентичности. Этот ключ используется неоправданно редко.

• Правильное определение ролевых функций сотрудников (см. главу 10). Правильное распределение обязанностей каждого служащего, в котором сбалансированы тактическая и адаптивная эффективность, становится очень мощным ключом к корпоративной культуре. Разница в хороших и плохих примерах достигает целых 87 пунктов в абсолютной мотивации. Как и идентичность, подобный подход неактивно задействуется организациями. Ролевые функции определяются случайным образом и редко оптимизируются. Этот ключ пока вообще лежит на обочине.

• Возможности продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11). В большинстве организаций карьеры сотрудников строятся в «смертельной битве», где выживает сильнейший. Между тем карьерные лестницы, на которых каждая ступень повышает абсолютную мотивацию, дают компании преимущество в 63 пункта и ведут к повышению эффективности труда.

• Материальные и другие компенсации (см. главу 12). Системы материальных и других компенсаций обычно непоследовательны, что приводит к обидам, гневу и росту чувства несправедливости. Дело в нечетком определении цели, при достижении которой будет назначена компенсация. Удачные системы компенсации, преследующие цели роста организации, добавляют абсолютной мотивации 48 пунктов.

• Общность коллектива (см. главу 13). Сильные коллективы становятся мощным инструментом для развития мотивов игры и цели. Они также позволяют членам команды не бояться признавать свои слабости, что снижает психологическое напряжение. Разница в показателях фактора абсолютной мотивации сильного и слабого коллектива доходит до 60 пунктов. Сплоченный коллектив можно назвать четвертым ключом к созданию действенной корпоративной культуры. Однако, как и ключи идентичности и ролевых функций, ключ общности коллектива используется очень редко. Организации не привыкли формировать единую команду, целенаправленно культивировать чувство общности или использовать психологические исследования.

• Управление эффективностью организации (см. главу 15). Многие системы управления эффективностью становятся главным злом для корпоративных культур. Эти системы либо концентрируются на тактической эффективности за счет адаптивной, либо в погоне за прибылью сосредоточиваются на психологическом давлении и экономических факторах. Такие системы легко доводят до банкротства. Напротив, правильно построенная модель измерения эффективности организаций уравновешивает инь и ян с помощью абсолютной мотивации. Это добавляет абсолютной мотивации до 41 пункта.