Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

Если сотрудник не хочет работать, тебе важно понять его мотивацию – почему, собственно, не хочет и что нужно сделать, чтобы он и все другие захотели работать. И, конечно, решить, нужен ли он тебе вообще.

Мотивация – нечто побуждающее человека к действию.

Думаю, ты часто спрашиваешь себя, почему один человек хочет работать, а другой – нет. Если посмотреть на эту проблему с позиций классического западного менеджмента, то есть один ответ – наличие или отсутствие мотивации. Все, что двигает человеком, причисляется к мотивации. Это не совсем верно, есть еще несколько факторов, побуждающих человека к движению, о которых я тебе с удовольствием расскажу.

Мотив в переводе с латинского – «двигаю». Любое действие человека имеет мотив. Расследуя преступление, в первую очередь рассматривают его мотив, то есть силу, которая двигала человеком в момент совершения преступления. У одного это может быть обида, у второго – желание восстановить справедливость, у третьего – голод. Одно и то же действие может быть совершено по разным мотивам.

Потребность — внутреннее ощущение недостатка чего-либо. Постоянное наличие потребностей – это нормальное состояние человека. Это может быть как голод и жажда, так и желание сделать что-нибудь своими руками. Классический набор потребностей описан в «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. На основе потребностей у человека формируется мотивация, которая и подвигает его к действию.

Этот вопрос я часто слышу от управленцев и время от времени задаю себе сам. Почему я (или мои подчиненные) делаю или не делаю те или иные вещи? Итак, почему мы что-то делаем?

Как я писал ранее, мотивация – это не единственный «двигатель», побуждающий сотрудников действовать. Я предложу тебе свою «теорию мотивов». Основной ее тезис заключается в том, что человеком может двигать несколько факторов. Перечислю их в порядке убывания сложности их изменения:

Инстинкты практически невозможно изменить. Они весьма сильны, но глубоко запрятаны в подсознание и проявляются в крайних ситуациях. Многие светила психологии (У. Макдугалл, З. Фрейд, А. Маслоу и т. д.) по-разному описывали инстинкты и трактовали их, но все едины в мнении, что возможно только контролировать их, и то не всегда. Например, сотрудник может быть сильно замотивирован на работу, но если он хочет есть – голод рано или поздно победит. Инстинкт порой бывает сильнее мотивации и установок. Тебе как управленцу достаточно просто знать об их существовании, так как напрямую мы с их влиянием практически не сталкиваемся.

Страхи многие причисляют к инстинктам, но я выделяю их в отдельную группу, потому что на страхи все же можно как-то повлиять. Также управленец может использовать страхи для манипуляции сотрудниками.

Страх – очень сильный защитный механизм, отсутствие которого губительно для человека. Страхи необходимы, но если их слишком много, то они начинают мешать и делают человека уязвимым.

Представь себе человека, надевшего очень прочный бронежилет. Такой человек надежно защищен, но постоянно жить с бронежилетом очень сложно. Без бронежилета намного легче, но эта легкость может и навредить, поскольку человек без всяких проблем сможет влезть куда не нужно. Оптимальна, как всегда, «золотая середина». От надуманных страхов нужно избавляться, а преувеличенные страхи перерастают в фобии, мешающие своему обладателю и играющие на руку тем, кто хочет им манипулировать.

Как это использовать в управлении? Сотрудник, обуреваемый множеством страхов, более управляем по сравнению с тем, у которого их нет. Сотрудник, у которого практически нет страхов и единственной движущей силой для работы служит мотивация, более сложен в управлении. Страх потерять работу, например, легко делает людей более лояльными. К сожалению, играть на страхах – значит опускаться на примитивный уровень, но этот прием работает уже многие века. Научиться определять чужие страхи, а потом использовать их – большая наука. Я покажу тебе некоторые инструменты, а ты ненавязчиво (как любую манипуляцию) будешь их применять.

На рисунке показаны три основных вида страхов у человека и еще один страх – страх боли, заложенный на физическом уровне, который в бизнесе практически не задействуется. Он находится ближе всего к инстинктам и корректировке практически не поддается.

Страх неизвестности: очень сильная категория страхов. Это боязнь всего неизвестного: темноты, смерти, замкнутого пространства и т. д. Использовать их можно, например, при переходе сотрудника на новую работу. Люди, боящиеся неизвестности, очевидно, боятся любых перемен и с трудом принимают соответствующие решения. Многим из них нелегко поменять работу только потому, что привыкли и есть боязнь, что на новом месте будет хуже. Если сотрудник ценен для менеджера, тот может заставить его остаться в компании, сыграв на страхе перед новым. Этот страх управленец может как создать (если сотрудник нужен), так и помочь избавиться от него (если не нужен).

Страх потери: обширная категория страхов, связанных с близкими людьми, ценными для человека вещами или желательными обстоятельствами. Чем больше ресурсов (время, деньги, энергия и даже любовь) вложено во что-то, тем больше человек боится это «что-то» потерять и тем больше он уязвим. Например, современные родители гораздо сильнее боятся потерять детей, чем боялись наши прабабушки и прадедушки сто лет назад, не в последнюю очередь потому, что в наше время в ребенка гораздо больше вкладывают (внимание, любовь, энергия, время, деньги и т. д.). У многих, многих родителей эти страхи превратились в фобию, сделав их уязвимыми. Этим порой пользуются сами дети. Сотрудник будет бояться потерять работу, если она для него чем-то ценна. Например, туда сложно было устроиться, там много платят, работа очень интересная, отличный коллектив, высокий статус должности и т. д. Если такого страха у сотрудника совсем нет, то управлять им сложнее, а если, напротив, этот страх силен, то появляется другая проблема. Человек, который очень боится потерять место, может представлять опасность для компании, так как все его действия будут направлены не на собственно работу, а на то, чтобы удержаться на ней. Если это тактический сотрудник, ничего страшного нет, а если речь идет о топ-позиции, то человек вместо стратегического менеджмента будет заниматься политическим и вся его энергия будет уходить на поддержание статус-кво, порой в ущерб интересам компании.

Управленцы часто используют страх потери, разрабатывая систему штрафов. Она не совсем эффективна, если сотрудник не слишком боится денежных потерь. По моему личному мнению, все в жизни должно доставаться человеку ценой некоторых усилий, только тогда приобретенное будет иметь ценность в его глазах. Люди, с легкостью получившие работу, принимают это как должное и потом быстро «расслабляются». Это работает во всех сферах жизни. Например, если женщина идет на близость при первом же свидании, то чаще всего интерес мужчины к ней быстро пропадает и управлять им уже не получится.