Моральный капитал - Ван Сяоси

требует максимальной вовлеченности сотрудников. Таким образом, с одной стороны – управленческий персонал, с другой стороны – работники. Что необходимо сделать для установления «духа собственника»?

На мой взгляд, бизнес-менеджеры должны проявлять себя как руководители, но при этом не выглядеть руководителями. С одной стороны, они должны контролировать общую ситуацию и вести эффективное управление, а с другой – уверенно направлять сотрудников и реализовывать их личностное равенство. Управляющие должны на деле показывать, что все сотрудники в одинаковой степени уважаемы и достойны и различаются только в плане разделения труда. Нужно уважать сотрудников, по всем вопросам интересоваться их мнением и изменить стиль с «управления всеми сотрудниками» на «управление со всеми сотрудниками». Цели, суть, методы и средства управления предприятием – это кристаллизация коллективной мудрости всех сотрудников, когда компания фактически работает под руководством их идейных представлений[165].

Одна из причин неэффективной работы некоторых предприятий заключается в том, что руководящие работники берут на себя роль «лидеров», а сотрудники становятся пассивными исполнителями. Между руководителями и сотрудниками образовалась пропасть. Как только эмоции между первыми и последними вступают в антагонистическое противоречие, управление становится неэффективным. Как следствие, компания теряет прибыль и может оказаться в тупике.

2. Придерживаясь справедливости интересов, получаешь более высокую эффективность

Мотивация к труду исходит из максимального удовлетворения собственных интересов сотрудников и справедливого и разумного удовлетворения интересов всего коллектива. Если вы не понимаете интересов других, то вы не знаете, как управлять. Квалифицированный руководитель при управлении предприятием в первую очередь должен учитывать интересы работников. Степень реализации этих интересов (соотношение получаемых выгод с выгодами предприятия) и справедливость при распределении вознаграждения часто прямо пропорциональны прибыли, получаемой компанией.

Возьмем в качестве примера машиностроительную компанию Guangxi Yuchai Machinery Group Co., Ltd. со штаб-квартирой в городе Юйлинь (провинция Гуанси). Ее предшественница, компания Yulin Quantang Gongyeshe, была основана в 1951 г. Сейчас это крупная современная диверсифицированная группа компаний, в состав которой входит более 30 производственных предприятий. Их акции полностью или частично принадлежат холдингу, в котором занято свыше 20 тысяч сотрудников. Совокупная стоимость активов составляет 36,5 млрд юаней. Можно сказать, что это промышленная база с полным циклом производства двигателей внутреннего сгорания для нужд Китая и основная экспортная база выпуска малых экскаваторов. Промышленные объекты холдинга расположены по всей стране – в Гуанси, Гуандуне, Фуцзяни, Цзянсу, Аньхое, Шаньдуне, Хубэе, Сычуани, Ляонине, Чунцине и других местах.

Yuchai Group занимает 316-е место среди 500 ведущих китайских компаний, 154-е – среди 500 крупнейших китайских производственных компаний, 103-е – среди 500 самых дорогих китайских брендов и 17-е место среди 500 ведущих китайских машиностроительных компаний. Она лауреат конкурса «Награда председателя автономного района за качество» и номинант конкурса «Премия Китая за качество». В настоящее время стоимость бренда оценивается в 23,275 млрд юаней, и компания по праву считается национальной демонстрационной площадкой построения корпоративной культуры. Большие достижения Yuchai Group связаны со множеством факторов, которые неотделимы от прав и интересов сотрудников и мотивации их труда.

Так, вначале группа директоров компании изучает мнения персонала посредством инспекций, презентаций, собраний представителей коллектива, собеседований и других каналов. Затем, основываясь на понимании ключевых факторов, влияющих на права, удовлетворенность и мотивацию, компания предоставляет индивидуальную поддержку, разрабатывает меры по защите прав и интересов сотрудников в соответствии с их потребностями.

В Yuchai Group учитывают заинтересованность временных сотрудников в стабильном месте работы и при хороших результатах предлагают переход на контрактную основу. Для младшего персонала применяется схема вознаграждения, основанная на потребности в жилье, обучении и карьерном росте. Заработная плата увязывается с производительностью труда. К персоналу среднего звена относятся в соответствии с осознанием его ценности и гарантируют поддержку при дальнейшем обучении, поощряют конкуренцию за должности, ротации и т. д. Для персонала высшего звена в компании совершенствуют способы коммуникации и создают атмосферу сотрудничества в соответствии с необходимостью успешного выполнения задач. Такой комплекс мер по обеспечению прав и интересов работников объективно усиливает их чувство сопричастности, уверенности и успешности, способствуя повышению эффективности всей компании[166].

Важно понимать, что сотрудник, законные интересы которого не соблюдаются должным образом, вряд ли будет целиком вовлечен в свою работу. При небрежном или несправедливом отношении к интересам персонала даже самые компетентные менеджеры терпят неудачу в управлении.

3. Подавать пример собственными действиями

Имидж руководящего работника напрямую связан с судьбой предприятия. Добросовестный управляющий может дать сотрудникам надежду. Даже если компания столкнется с временными трудностями или неудачами, сотрудники будут поддерживать командный дух и продолжать усердно работать. Если же руководство заставляет работников чувствовать, что они заняты ненужными делами, преследуют корыстные интересы и т. д., то это их серьезно демотивирует. Такой тип управляющих играет негативную роль, увеличивая нагрузку на предприятие, что приводит к повышению себестоимости продукции и снижению прибыли.

В условиях социалистической рыночной экономики, независимо от характера предприятия, руководители должны полностью осознавать, что их собственное поведение – это негласный приказ, невидимый рычаг, проявление внимания и уважения к сотрудникам. Эффективность и прибыль предприятия напрямую зависят от управляющих и их влияния.

Опыт многих успешных компаний свидетельствует, что благодаря этичному управлению и заботе о человеке[167] у сотрудников возрастает чувство сопричастности, уверенности и удовлетворения. На этой основе повышаются сплоченность работников, их трудовой энтузиазм и интеллект. Высокое качество продукции и услуг привлекает все больше постоянных клиентов, что способствует увеличению доли продукции на рынке, росту прибыли и эффективности компании. Это означает, что для развития предприятия и достижения высоких результатов необходимы моральный фундамент и этичное управление, которые формируют сплоченность предприятия[168].

Глава 5. Практика применения морального капитала предприятий и критерии оценивания[169]

Любая, и даже самая лучшая теория должна стать программой действий, иначе это будут лишь пустые разговоры сидячего о том, как идти. Для того чтобы реализовать практическую функцию морального капитала, необходимо выстроить эффективные индикаторы для практики и оценивания корпоративного морального капитала. В последние годы вместе со своей исследовательской группой я проводил социальные опросы о состоянии построения корпоративной этики в Цзянсу, Хэнани, Чунцине и других районах Китая. С помощью анкет и опросов мы исследовали такие предприятия, как China Minsheng Bank; Chongqing Iron and Steel Co., Ltd.; Henan Baixiang Group Food Co., Ltd.; Henan Red Sorghum Food Co., Ltd.; Zhengzhou Sanquan Food Co., Ltd.; Zhengzhou Shuangjixing Furniture Co., Ltd.; Changzhou Minghuang, Wujiang Kelin Environmental Protection Equipment Co., Ltd.; Standard Sewing Machine Wanping Machinery Co., Ltd.; Zhangjiagang Tiantai Textile Co., Ltd.; Zhangjiagang Furui Special Equipment Co., Ltd.; Zhangjiagang Gangying Industrial Co., Ltd. и др. В числе исследованных – финансовые компании, предприятия легкой