Управление человеческими ресурсами. Учебник - Юрий Одегов

Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию.

Предварительный этап можно охарактеризовать как этап накопления знаний и профессиональной ориентации. Он включает обучение в школе, в среднем и высшем специальном учебном заведении. Человек заканчивает этот этап обычно до 25 лет. В течение этого периода он находит, как правило, вид деятельности, наиболее отвечающий его возможностям, и начинает заботиться о самоутверждении.

С момента поступления на работу начинается этап становления, который переживает человек обычно в возрасте 25–30 лет. Этот период характеризуется переходом от теории к практике, освоением выбранной профессии, формированием квалификации, самоутверждением, стремлением к независимости.

Следующий этап деловой карьеры отмечается как этап продвижения и переживается людьми в возрасте от 30 до 45 лет. В течение этого периода у работника накапливаются практический опыт и знания, возникает потребность в достижении более высокого статуса и самовыражении. Нередко этот период сопровождается конфликтами, соперничеством и конкуренцией.

Этап сохранения занимает в жизни человека период от 45 до 60 лет и представляет собой пик совершенствования квалификации и активной деятельности, независимости и самовыражения. Большинство успешных топ-менеджеров, политиков и бизнесменов в различных странах находятся именно в этом возрасте. Работник стремится передать свои знания молодежи и рассчитывает на уважительное отношение к себе со стороны окружающих.

Завершающий этап карьеры люди переживают обычно в возрасте 60–65 лет. В этот период они, как правило, все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. Работник задумывается о пенсии и готовится к уходу с работы. Этот этап характеризуется кризисом деловой карьеры. Работники, находящиеся на этом этапе, обычно заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить свои доход за счет новых источников, которые заменили бы им в будущем заработную плату после ухода на пенсию.

Обобщенная характеристика профессиональной карьеры менеджера представлена в табл. 8.1.

Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера рассматривается обычно в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.

Вертикальное продвижение связано с продвижением вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное – предполагает ротацию кадров или расширение и усложнение решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется на многих японских фирмах. Японцы считают, что менеджер должен быть специалистом, способным работать на любом участке. Поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года.

По японским понятиям считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.

В некоторых случаях внутри организации наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального продвижения и является достаточно эффективной.

Таблица 8.1. Основные этапы профессиональной карьеры менеджера

Центростремительное продвижение (или скрытая карьера) предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в форме получения допуска к неформальным источникам информации, приглашения работника на недоступные ему ранее встречи и собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры предполагает взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие достигается при соблюдении определенных условий путем:

В настоящее время распространены две модели построения карьеры – американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме – лучшая рекомендация и гарантия получения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.

На российских предприятиях планирование карьеры основывается преимущественно на диверсифицированном подходе.

Планирование карьеры работников, как уже отмечалось, должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должно строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Весьма интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих результатов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», которая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.