Управление человеческими ресурсами. Учебник - Юрий Одегов

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает (или тормозит) осуществлению его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15–20 %). Их проведение – необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на которых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует определенная подготовительная работа. Приступая к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место проведения совещания. Приглашаться на совещание должны только работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более десяти человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламента. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении. Например, в зале заседаний, а не в общей комнате или в кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания обычно участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников совещания о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для проведения совещания.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: слово могут получать участники совещания по заранее составленному списку, по желанию выступить в ходе совещания, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от 3 до 5 минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем.

В заключение руководитель подводит итоги совещания. По его результатам обычно, кроме протокола, составляется еще директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается обычно на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения тоже могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 %). Контроль должен быть непрерывным, комплексным, действенным.

Форсированное внедрение научно-технических достижений в практику хозяйственной деятельности обусловливает концентрацию капитала и производства. В результате складывается ситуация управленческого доминирования, которая состоит в том, что менеджерам, или наемным управляющим, истинные хозяева предприятий (обычно акционеры) доверяют управление капиталом и людьми. При этом на длительное время менеджерам предоставляется полная свобода действий и принятия решений с целью обеспечения максимальной прибыли владельцам предприятий.

За принятые решения и выполненные действия менеджер не только отчитывается перед акционерами, но и несет юридическую ответственность, т. е. отвечает перед законом. Однако закон не может предусмотреть все случаи жизни. Поэтому, являясь составной частью общества, организация (предприятие) должна исходить из ответственного поведения, укрепляя тем самым нравственные основы общества. Так возникает социальная ответственность менеджмента.

Проблема социальной ответственности бизнеса – одна из наиболее актуальных проблем современной российской экономики. Сердцевиной проблемы социальной ответственности являются этика человека, его представление о добре и зле.

Обычно социальная ответственность рассматривается на уровне корпораций, и уже сложилось определенное понимание корпоративной социальной ответственности (КСО). В частности, по мнению М. Палацци и Дж. Статчера, «…социальная ответственность представляет собой основу философии или образ отношений между предпринимательскими кругами и обществом, причем для их реализации и устойчивости в течение длительного периода времени эти отношения требуют руководства»[16].

В процессе эволюции концепций корпоративной социальной ответственности сформировались три ее основные интерпретации[17].