Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

В части реализуемости стратегического направления «Развитие маркетинга взаимоотношений» предлагается следующий План изменения маркетинговых стратегий, составленный с учетом критериев SMART (табл. 5.3).

Оценим соответствие культуры филиала на соответствие выбранной стратегии[58] (рис. 5.5).

Таблица 5.3 План изменения маркетинговых стратегий Зеленодольского филиала ИЭУП

Парадигма – соблюдение классической формы учебного процесса любой ценой. Как в школе. Эта парадигма сильно поддерживается руководителями и преподавателями «старой закалки» – выходцами из школ. Данная позиция сильно мешает успешной деятельности филиала в новых инновационных условиях, когда, например, необходимо «помочь» в учебе представителю властной элиты города и/или района или просто предоставить свободный график посещения занятий работающему студенту. Также нет понимания того, что деятельность студенческого актива в проведении различных акций на уровне города, района – это есть их практически бесплатная работа по Event-маркетингу, по продвижению филиала. Соответственно данная работа студентов должна компенсироваться лояльным отношением к непосещению занятий и не завышением требований при сдаче экзаменов и зачетов. Кроме того, такая парадигма мешает внедрению IT-технологий в образовательный процесс и в целом ставит под угрозу возможность реализации стратегии.

Символы. Возможность исковеркать название института и периодическое использование данного неблагозвучного названия студентами не может положительно отражаться на имидже филиала и вуза.

Истории и мифы. Сейчас в меньшей степени, но до моего прихода периодичность смены директоров была в среднем год. Соответственно это не вселяло в работников уверенность в стабильности новой власти и ее курса. Сомнения остались и сейчас. Мифы о скором закрытии филиала в связи со снижением наборов также активно муссировались в тот же период нестабильности власти в филиале. Кроме того, действия по частым сменам директоров со стороны собственника укрепляли в сознании сотрудников филиала не только выше приведенные установки, но еще и установки на важность «внешнего блеска», а не внутреннего качества. Директоров снимали по несущественным причинам – например, за плохой цветник.

Все это также усложняет задачу реализации выбранного стратегического направления.

Ритуалы и обычаи – много говорить и мало делать. Кто кого первый обвинил, тот и прав и т. д. Это является последствием того, что основной ППС был набран из преподавателей школ и техникумов. Для государственных советских образовательных учреждений такой стиль работы, наверное, был нормальным, но он абсолютно неприемлем для коммерческой организации, действующей в условиях жесткой конкуренции.

Системы контроля. Высока роль субъективности оценки достижений. Кто «ярче» рассказал о своих достижениях, тот и пользуется благосклонностью. Снижена роль формальных систем контроля. Это приводит к награждению непричастных и наказанию невиновных со стороны головного вуза и в целом не способствует реализации выбранной стратегии.

Организационные структуры. Организационная подчиненность преподавателей в головной вуз затрудняет управляемость и развитие новой культуры, препятствует реализации стратегии.

Властные структуры представлены руководителями «старой закалки» – педагогами, вышедшими из классической школы и «новыми» руководителями – идущими к инновациям и IT-технологиям. Это не говорит о том, что только молодые и новые способствуют реализации выбранной стратегии, есть и заслуженные работники нашего филиала, которые стремятся к инновациям. Тем не менее, для реализации стратегии их доля должна быстро расти.

В целом можно сказать, что в современном состоянии культура филиала будет препятствовать реализации стратегии, основанной на инновациях в учебном процессе. Однако качественные изменения этой ситуации уже идут, но при таких темпах понадобится еще 2–3 года для изменения кадрового состава и культуры. Не было бы только поздно!

Следовательно, необходимо провести анализ системы управления человеческими ресурсами с точки зрения повышения эффективности маркетинговой деятельности, так как в сложившихся условиях для коммерческих вузов одним из актуальных направлений является повышение эффективности систем маркетинга.

В то же время образовательные услуги по своей сути являются доверительными услугами, что, в свою очередь, делает актуальным переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений. Это, в свою очередь, говорит о необходимости совершенствования системы управления персоналом (СУП), так как значительная часть персонала вуза являются «сотрудниками первой линии» (преподаватели), непосредственно работающими с потребителями (студентами). Необходимо определить основные направления совершенствования существующей СУП в филиале с целью повышения их эффективности с позиции развития маркетинга взаимоотношений.

Несмотря на отсутствие в настоящее время комплексной СУП в филиале, ряд задач в области управления человеческими ресурсами (УЧР) решается весьма успешно. Создаются условия для индивидуального развития сотрудников, осуществляется поддержка инновационным начинаниям, есть хорошая и доступная материально-техническая база, привлекаются высокопрофессиональные специалисты, действует система нематериальной мотивации и др. Однако комплексного подхода, позволяющего увязать деятельность в области УЧР с актуальными стратегическими задачами организации и в частности с маркетинговой деятельностью, до настоящего времени создано не было. Поэтому актуальным является поиск путей совершенствования СУП с целью увязки со стратегическими целями компании.

Таблица 5.4 Результаты анкетирования руководящих сотрудников института

В условиях, когда школы выпускали достаточно большое количество выпускников по сравнению с количеством мест в государственных вузах, позиция филиала (аналогично позиции других вузов) была больше ориентирована на трансакционный маркетинг. Об этом говорят результаты проведенного анкетирования руководящих сотрудников института, которые представлены в табл. 5.4. Анкета представлена в Приложении 1.