Алгоритм успешного общения при подборе персонала. Лайфхаки для руководителей и HR - Олеся Таран

Первому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая глава – надеюсь, она помогла вам составить представление о том, как без проблем встретить нового сотрудника. Следующий этап адаптации – вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В идеале, это мероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Его задача – дать сотруднику базовые представления об особенностях компании, а также познакомить его с другими новичками, что прекрасно снижает уровень стресса.

Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях, постоянно набирающих сотрудников, проведение таких мероприятий обычно поставлено на поток), а может проводиться для нового сотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрения содержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Они содержат информацию о структуре компании, ее истории и развитии, о корпоративной культуре и ее особенностях. Безусловно, знание о том, чем занимается второе подразделение компании, может никак не пригодиться сотруднику в его работе – но эта информация вполне может заинтересовать его, увлечь и заставить чувствовать себя более комфортно. А значит – более адаптированным.

Также в самом начале работы нового сотрудника в компании кто-то непременно должен объяснить ему, что здесь принято, а что нет. Такая информация обычно носит неформальный характер, и во вводный тренинг ее, как правило, не включают, но сотрудник обязательно должен ее получить. В противном случае неминуемо возникновение неловких или даже конфликтных ситуаций. Например, сотрудник, привыкший на предыдущем месте работы к демократичной корпоративной культуре, запросто может развалиться в приемной у руководства на диване, закинув ногу на ногу, и получить за это строгий выговор, если в компании принято благоговение перед начальством. Увы, из-за таких нестыковок порой срываются очень серьезные и удачные назначения. Рассказать обо всех подобных нюансах – задача рекрутера, но сделать это обязательно кто-то должен.

Одна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника – постановка перед ним четких, измеримых задач на испытательный срок. Человек должен понимать, что именно ему нужно сделать, а не догадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять клиентов» – это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот «вписаться в коллектив» – нет. Поверьте, человек может прекрасно работать, держась от коллектива в стороне. Но непринятие коллективом бывает и принципиально. Однажды я была свидетелем того, как молодую девушку не переварил более взрослый коллектив просто потому, что она, незамужняя и бездетная, не разделяла их «семейных» и «детских» интересов. Впрочем, несовместимость кандидата с компанией должна обнаруживаться на ранних этапах.

Ни в коем случае не ставьте на испытательный срок сверхсложных задач, не пытайтесь использовать сотрудника на полную катушку. Особенно велико искушение поступить так у менеджеров небольших компаний, которые наняли хорошо оплачиваемого сотрудника с редкими навыками, собственной базой контактов и т. п. Держите себя в руках, ставьте реалистичные задачи, но содержащие вызов, – вполне возможно, что сотрудник просто не сможет с ходу работать по максимуму в новых условиях. А если и сможет – то с большой долей вероятности окажется недоволен давлением и просто уйдет.

Наставничество – западная фишка, которая с разной степенью успешности приживается на российской почве. Если система наставничества организована грамотно, ей просто нет цены. Для начала нужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова его роль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека на весь период испытательного срока, лучше разделить эту функцию между несколькими людьми.

Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяют друг друга по истечении какого-то периода времени (например, каждые две недели), либо остаются с новым сотрудником на весь период адаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обращаться по этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Таким образом никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится в чистую формальность и действительно будет способствовать лучшей адаптации сотрудника.