Управление персоналом - Алла Дейнека

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы, структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме.

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения (рис. 21).

Рис. 21. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?

2. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.

3. Какие виды обучения персонала вы знаете?

4. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?

5. Назовите потребности в обучении персонала.

6. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в обучении?

7. Назовите методы обучения персонала.

8. Как определяется эффективность обучения?

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

• управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

• групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

• коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

• системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром впервые представил анализ характеристик наставничества и коучинга (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика наставничества и коучинга

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому, развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Чего именно необходимо достигнуть?

• Как это будет происходить?

• Когда это будет происходить?

• Где это будет происходить?

• Когда этот процесс начнется и когда завершится?

• Кто будет вовлечен в этот процесс?

• С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.