Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм

Механизмы защиты – это часть идеологии подчинения работы системы нуждам ограничения. Цель всего процесса синхронизации работы системы – эффективное использование возможностей основного ограничивающего звена. И если процесс построен неверно, он способен нанести организации непоправимый ущерб. Главной причиной неудач может оказаться фактор неопределенности, для нейтрализации которого и нужен продуманный защитный механизм.

В теории ограничений данный момент хорошо и подробно освещен. Существует устоявшаяся методология «барабан-буфер-веревка», в которой центральную роль играет понятие «буфер», запаса. Это способ планирования запасов в производстве. Понятие «буфер» используется и в методике управления проектами по ТОС. В случае с производством к каждому участку производственной линии привязываются некоторые временные интервалы, и определяется самый долгий путь, по которому сырье может достигнуть некоторой определенной точки. Заложенный в производстве «буфер» отражает наихудший вариант развития событий, максимальное время, которое может потребоваться материалу, чтобы в рамках производственного процесса дойти до ограничения или же до отправки. При этом все расчеты основываются на интуиции управляющего производством менеджера. Далее выбирается ритм синхронизации производственного процесса таким образом, чтобы сырье, с одной стороны, своевременно подавалось на операцию, являющуюся ограничением, а с другой стороны, не скапливалось в огромных количествах перед главным ограничением системы.

Полагаю, так происходит оттого, что топ-менеджмент не представляет себе всей степени неопределенности, в которой приходится действовать менеджерам среднего звена. Подразумевается, что если человек испытывает давление со всех сторон (противоречивые требования постоянного наличия товаров и экономии расходов), то он что-нибудь да придумает, найдет оптимальный вариант решения.

Но лично я так не считаю! Нам удалось провести анализ ситуации в отделе закупок, потому что мы находились в спокойной обстановке, на нас не давил страх потенциального увольнения, была возможность здраво и неспешно рассуждать. Мы могли даже рассмотреть вариант заказа всего одного рулона и выплату соответствующей неустойки, согласно условиям соглашения с поставщиком. Если же Херб всерьез опасается реакции Абе Марковича, он, скорее всего, безальтернативно закажет сразу шесть рулонов и начнет молиться о том, чтобы выпуск «живого йогурта» откладывался как можно дольше. Чтобы защитить себя лично, он, возможно, постарается сделать заказ как можно раньше, рассчитывая, что гнев руководства будет несколько меньше, если удастся показать, что неизрасходованный материал был закуплен задолго до перехода на производство нового продукта! Все эти действия определенно невыгодны компании в целом. Но о ком в первую очередь позаботится Херб: о себе или же об организации, которая не желает учитывать всей сложности работы в ситуации неопределенности?

Многие руководители грешат пренебрежительным отношением к вопросам психологического комфорта сотрудников. Они требуют от своих подчиненных сокращения расходов на защитные механизмы. Непонимание аспекта неопределенности в работе выливается в обычный человеческий страх. Когда действительно дельный специалист в стремлении поступить правильно может рассчитывать лишь на чудо, ни к чему хорошему компанию это не приведет. Попытки обезопаситься, создать себе некий персональный «буфер», личный механизм защиты негативным образом сказываются на организации в целом.

Например, зададимся вопросом: почему Фил, директор по маркетингу, не хочет раскрывать данные прогнозов? Да потому, что прогнозы редко соответствуют действительности и ему впоследствии придется отвечать за то, что на основании этих прогнозов были приняты некие дорогостоящие решения. Неприятности от такого сокрытия информации для компании могут быть значительными. Налицо нарушение правила подчинения всех процессов системы нуждам ограничения, требующего в данной ситуации максимально точного прогноза.

Анализ, который мы провели, демонстрирует неизбежность и необходимость затрат на поддержание эффективного механизма защиты. Расходы организации могут варьироваться в зависимости от того, что считать наилучшим и наихудшим вариантами развития событий. Когда руководством осознана необходимость нести подобные расходы, следует выработать алгоритмы оценки уровня неопределенности в системе, даже если статистические методы неприменимы. Управление системой подразумевает, что существует какой-то способ контролировать решения, принимаемые сотрудниками в условиях отсутствия полной информации, когда есть угроза получить дополнительные проблемы с основным ограничением.

Если на предприятии используется некий алгоритм оценки неопределенности, конфликт будет исчерпан. Станут понятны принципы принятия решений, и Хербу не придется волноваться о том, что же о нем подумает руководство.

Сущность идеи защитного механизма заключается в том, что необходимо, опираясь на интуицию, представить две крайние ситуации развития событий. При таком подходе менеджер должен каждый раз обосновывать свое решение, предоставив описание наилучшего и наихудшего вариантов развития событий. Постфактум можно будет легко сравнить фактическую реализацию идеи с планами. Также с точки зрения руководства станет возможным контролировать и анализировать действия менеджера, это позволит оценить точность прогнозов – являются ли они в большинстве случаев осторожными или, наоборот, слишком смелыми. На этом в ТОС и основывается принцип управления резервами в методике «барабан-буфер-веревка» и методе критической цепи при управлении проектами (см. более подробно в книгах «Реинжиниринг в производственных системах» (Re-engineering the Manufacturing System), «Применение теории ограничений» (Applying the Theory of Constraints by Robert Stein); «Управление проектами: применение теории ограничений. Восточный путь» (Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints by Robert Newbold).

Когда необходимость затрат на поддержание механизмов защиты сомнений не вызывает, остается вопрос: а можно ли как-то снизить уровень неопределенности? Если можно, это позволит не только сэкономить на не добавляющих ценности для потребителей защитных механизмах, но и улучшить степень подчинения процессов нуждам ограничения. Во-первых, из организации уходит фактор страха, во-вторых, повышаются шансы максимально эффективно использовать мощности ограничения.

И еще: гибкие условия поставок, принятые поставщиками, снижают влияние неопределенности на работу менеджеров по закупкам. Проблемы вообще бы не возникло, если бы Херб имел право делать срочные заказы по цене на 10 процентов выше обычной и со сроком выполнения в пять дней. Возможность заказывать по одному рулону – это очень существенно. В противном случае расходы, вызванные неопределенностью, многократно возрастают.

Итак, имеет ли смысл компаниям, подобным All-M, работать с поставщиками, предлагающими более гибкие условия, хотя и по более высоким ценам? Для ответа на этот вопрос нужно оценить затраты на поддержание механизма защиты от неопределенности. А для этого, в свою очередь, необходимо оценить степень воздействия неопределенности на работу компании. На уровне системы это вполне решаемая задача, особенно если она осознается руководством.