SALES! Как продать себя и свои идеи. Продажи для непродавцов - Роберт Эштон

Стиль управления очень сильно изменился за последние сто лет. Если раньше начальники только раздавали команды и ждали беспрекословного подчинения, то сейчас работа подразумевает совместные действия сотрудников и руководителей.

Возможно, Первая мировая война является лучшим примером командного стиля управления, когда от людей требуют выполнения какой-то задачи, но не считают нужным объяснить им, почему это важно.

Конечно, солдаты в окопах знали, что их цель в том, чтобы выиграть войну, но стратегию разрабатывали генералы, а затем просто отдавали приказы фронтовым офицерам. Когда зачитывался приказ, солдаты шли вперед, на пули. И им никто не говорил, насколько важны их действия для достижения общей цели. Ставить приказы под сомнение не полагалось — можно было прослыть трусом.

И совершенно противоположный пример — поведение Рикардо Семлера, когда он возглавил бизнес по производству бытовой техники своего отца в 1980 году. Он создал одну из самых демократичных в мире компаний. Семлер отказался от командного стиля и разделил компанию на полунезависимые, самоуправляемые подразделения.

Подразделения точно знали, что должны делать, и, более того, их руководители имели право следовать своему природному чутью, а не навязанным свыше указам. Подразделения сами назначали зарплаты и определяли рабочее время, закупали необходимые материалы и продавали созданные ими продукты другим подразделениям.

Так, например, подразделение, которое занималось изготовлением монтажных плат, знало, что если их стоимость повысится, то в результате подразделение сборки стиральных машин будет выпускать слишком дорогую для рынка продукцию. Они также понимали, насколько важно выполнять заказы в срок. Все это означало необходимость жесткого регулирования затрат, гибкого графика работы и контроля над ситуацией.

Создав внутреннюю динамичную экономику, компания Semler добилась стабильности бизнеса и, следовательно, большего успеха. Если ваша фирма придерживается традиционного стиля руководства, вы можете изменить ситуацию с помощью методов по управлению начальством.

Для того чтобы управлять начальником, в первую очередь надо его понять. Как долго он работает в организации? Он начал с низкой должности и постепенно дослужился до нынешней или сам основал бизнес? А может, он пришел в компанию недавно для внедрения изменений? История, опыт, цели, ценности и отношения: все это в результате формирует стиль управления. Чем лучше вы узнамете начальника, тем эффективнее сможете влиять на него.

Частенько можно заметить, особенно в небольших организациях, что начальники нанимают сотрудников, похожих на себя. Такой подход не всегда разумен, потому что лучшие команды, как правило, состоят из совершенно разных людей. Но нередко те, кто обладает властью в организации, имеют схожие взгляды.

Это формирует культуру организации и может затруднить проведение изменений. Ниже описываются некоторые типы управленцев и то, как лучше всего с ними работать.

• Трудоголик. Если ваш начальник приходит рано, сидит в офисе допоздна и говорит только о работе, то повлиять на него будет нелегко. Часто руководитель-трудоголик ждет от вас огромных жертв, даже если для вас в этом мало выгод. Вот подходы, которые помогут вам на него повлиять:

— определите измеримые цели и сроки работы, а затем позаботьтесь, чтобы начальник узнал, когда вы их достигнете;

— уделяйте работе дополнительное время, когда необходимо, но при этом сохраняйте твердость и уходите вовремя, когда все спокойно.

• Закрытый. Это начальник, у которого в кабинете нет ничего, напоминающего о доме, даже фотографии детей. Он приходит в офис, делает все, что требуется, помогает, когда просят, и уходит точно вовремя. Вы работаете с ним уже пять лет и до сих пор не знаете, как зовут его вторую половину. Для того чтобы повлиять на него:

— уважайте его желание разделять дом и работу и делайте то же самое: он не хочет слушать о вашем отпуске, ему достаточно будет знать, что вы вернулись;

— берите на себя максимальную ответственность за свою работу и выполняйте ее: такой руководитель обязательно спросит, если его что-то беспокоит; со временем вы поймете, что можете взять на себя чуть больший контроль.

• Политик. В крупных организациях некоторые люди поднимаются по карьерной лестнице с помощью политических методов. Такому начальнику интереснее то, что происходит внутри организации, чем за ее стенами. У него, как правило, много связей, и он способен вести себя безжалостно, если кто-то встает на его пути. Управлять им можно, если:

— подкармливать его интересными сплетнями из вашей личной сети контактов;

— убедить его в том, что вам можно доверить выбор направления для решения задачи.

• «Бабочка». У такого руководителя плохая концентрация внимания, и он забывает все сказанное вами, стоит вам выйти за дверь. Но при этом такой начальник отличается творческим подходом и пользуется уважением за внедряемые им инновации. Управлять им можно, если:

— избавить его от деталей и бюрократии и укреплять свою власть, всячески ему помогая;

— поддерживать его новые идеи и не бояться бросить конструктивный вызов.

• Перегруженный. Часто люди склонны перекладывать стресс на тех, кто стоит ниже по карьерной лестнице. Такой начальник ощущает на своих плечах всю тяжесть проблем компании и постоянно переживает. Он может быть очень дотошным к деталям, если видит в них единственное, что он способен контролировать. Управлять им можно, если:

— стать для него надежным плечом, завоевать его доверие и слушать, когда он хочет поделиться своей ношей;

— добровольно брать на себя решение вопросов, которые его беспокоят, поскольку это позволит вам укрепить свой авторитет и сделаться незаменимым.

И наконец, вот три совета, которые помогут вам независимо от того, к какому из вышеописанных типов относится ваш начальник.

1. Проводите регулярные встречи для анализа проделанной работы и достигнутого прогресса, а также для определения новых задач.

2. Всегда начинайте обсуждение проекта с повторения целей и сроков.

3. Как можно чаще говорите о выгоде для начальника, а не только о собственных интересах.