Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

С моей точки зрения, для идеального образования в сфере менеджмента следует ставить абсолютно иные приоритеты. Это процесс, который должен включать намного меньше анализа и предписаний и больше разнообразных сведений и идей относительно того, как мир организаций работает на самом деле, а не как он должен функционировать. Кстати, это необязательно должна быть программа магистратуры делового администрирования, и даже не ее форма, известная под названием МВА для высшего руководства (хотя это и замечательная идея). Это может быть серия специализированных учебных курсов для чрезвычайно занятых практических работников. (Элемент В [бизнес] в аббревиатуре МВА меня при этом абсолютно не интересует. Нам надо учить людей менеджменту, и в действительности эта задача не слишком сильно отличается, кому бы вы ни преподавали – администратору больницы или государственного учреждения либо бизнесмену. Я считаю, что школы, в которых учат менеджменту, в первую очередь должны выпускать специалистов в области администрирования и только потом вставлять в аббревиатуру МВА букву В – если они желают подчеркнуть бизнес-направленность данного образования.)

Во-первых, в своей идеальной образовательной программе в области менеджмента я бы выделил такую сферу, как тренинги с целью приобретения и развития навыков, если хотите, «экспериментальное» обучение; этому направлению следует посвящать треть усилий и времени. Однако тут речь идет отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны также навыки в сфере сбора информации, проведения переговоров, принятия решений в условиях неопределенности и т. д. Конечно, в первую очередь я имею в виду не только и даже не столько навыки, которые можно развить благодаря систематическим упражнениям, а те навыки, которые базируются также на гибких интуитивных процессах.

О развитии таких навыков нам сегодня известно немало, но это, к сожалению, не относится к бизнес-школам. Несколько лет назад мы в Университете Макгилла начали использовать имитационную модель под названием «Зеркало», которая была создана Центром креативного лидерства в Гринсборо, Северная Каролина. Она представляет собой сложное упражнение, выполняя которое команды менеджеров соревнуются друг с другом в сымитированной (но не с помощью компьютера) среде. Наблюдая, как мои студенты ходят по комнате, изображая менеджера, я вдруг понял, что впервые вижу, как кто-то занимается менеджментом в бизнес-школе (если, конечно, не иметь в виду декана!). Наконец-то мы стали обучать именно менеджменту, хотя и всего пару дней в году[73].

Факт остается фактом: наши бизнес-школы, как правило, не нанимают людей, способных обучать студентов реальным управленческим навыкам. Чтобы стать преподавателем в бизнес-школе, нужно иметь степень доктора философии. Но людей, имеющих эту степень, не обучают педагогике, во всяком случае практическому ее применению; и при отборе на должность их педагогические способности не оцениваются. Доктор философии – это ученая степень, и в значительной мере она привлекает истинных интровертов, людей, которые просто мечтают похоронить себя в библиотеке среди куч книг и архивов данных. (Именно поэтому опросник является популярным исследовательским инструментом – не столько потому, что он обладает какими-либо характерными только для него преимуществами, сколько потому, что благодаря ему ученые могут проводить исследования не выходя из своего кабинета.) Конечно, есть ученые, которые становятся отличными учителями; есть даже такие, которые обладают поистине выдающимися навыками в педагогической деятельности. Но это лишь единичные случаи, и, с моей точки зрения, весьма и весьма редкие.

Если у вас нет природных способностей к преподавательской деятельности, учеба в пединституте вам мало что даст (точно так же, как в сфере менеджмента). Но ведь мы даже и не пытаемся развивать их. Несколько лет назад во время разработки своей программы подготовки докторов философии в сфере менеджмента мы предложили студентам курс педагогики. Только один курс. Всего 3 % материалов программы посвящалось педагогике, а остальные 97 % отводились на исследования, притом что дипломированные доктора должны будут заниматься преподаванием не меньше, чем исследованиями. Некоторые из моих коллег были не согласны с введением такого курса – я думаю, с их точки зрения это было проявлением необоснованно завышенного внимания к педагогике. Но мы настояли на своем. И я могу побиться об заклад, что вы не найдете таких курсов в большинстве других учебных заведений.

Способность прививать другим управленческие навыки присуща прежде всего тем, кто обучает крупные организации «на местах» либо долгое время работает в них консультантом. Эти люди посвящают себя исключительно педагогике, потому что им не надо обладать навыками в исследовательской сфере. В результате мы действительно имеем вполне природное разделение труда между сферой научных исследований и образования в области менеджмента, но до сих пор мы не воспользовались логическими выводами, проистекающими из этой ситуации. Возможно, университеты вообще не должны заниматься обучением менеджеров, по крайней мере в сфере развития практических навыков.

Во-вторых – и тут, я считаю, университеты вполне могут иметь исходное преимущество, – я бы отвел еще треть времени описательному курсу, в ходе которого менеджеров будут информировать о том, как функционирует мир, в котором они работают. Я имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле; теорию, базирующуюся на систематических исследованиях, – т. е. сферу деятельности ученого.

Проблема с предписаниями и рекомендациями заключается в том, что их нельзя применять огульно. Ни один подход не способен решить проблем менеджеров из разных организаций, сидящих в одной учебной аудитории. Предписания определяются контекстом; их необходимо выполнять в конкретной ситуации, они должны соответствовать потребностям конкретного места и времени.

Чтобы выписать правильный рецепт, надо поставить верный диагноз, что в огромной мере зависит от вашего понимания ситуации. В менеджменте просто отсутствуют общие, «родовые» категории проблем и их симптомов – способы диагностики проблемы и составления рецептов, которые имеются, например, в медицине. Каждую управленческую проблему, по крайней мере на уровне высшего руководства, приходится изучать и анализировать в конкретном контексте и с учетом конкретных факторов. Именно поэтому мне представляется, что тут будут наиболее полезны не «предписательные, а описательные инструменты, в первую очередь те, которыми пользуются хорошо информированные практические управленческие работники. (И именно поэтому я вижу свою роль исследователя не в создании методик, а в развитии понимания сути менеджмента; а свою роль педагога – не в предписаниях перемен, а в распространении этого понимания. Только когда я выступаю в качестве консультанта и действую в каком-то конкретном контексте, я могу давать те или иные рекомендации и предписывать те или иные действия. Этим, как мне представляется, я сейчас и занимаюсь, выступая в роли самопровозглашенного консультанта для преподавателей менеджмента!)