Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Фактическое содержание этих описательных материалов должно охватывать две области. Во-первых, это базовое функционирование организаций – как они принимают решения и формируют стратегии, как обрабатывают информацию, как работают их менеджеры и т. д. Во-вторых, это базовые знания о среде, в которой существуют и работают организации – экономический, политический, социальный, финансовый и прочие контексты. Однако весь этот материал не должен быть представлен таким образом, чтобы полностью исключать применение интуиции, как это зачастую сегодня делается; его надо представить так, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование интуиции в совокупности с формальными знаниями.

Многие практики относятся к слову «теория» как к ругательству. Однако все мы действуем на базе теорий, которые могут быть как формальными и явными, так и неформальными и неявными. В связи с этим нередко перефразируют Д. Кейнса: «практический» человек зачастую бывает узником давно усопшего теоретика. Наша задача как преподавателей заключается в том, чтобы «заставить» менеджеров внимательно наблюдать за своими неявными теориями, оспаривая их с применением альтернативных теорий, которые разрабатываются более систематическими методами. Менеджерам необходимо знать, когда на мир лучше смотреть через разные линзы, например, когда нужно подойти к созданию стратегии как к неформальному, созидательному процессу, а не как к процессу формального планирования.

Очевидно, что в нашей области недостатка в плохих теориях нет. Достаточно взглянуть на их уродливые названия. Один из моих любимых примеров – «модель вертикальной двухэлементной связи». Хотите верьте, хотите нет, эта теория касается лидерства. Абрахам Каплан в книге The Conduct of Inquiry пишет об «эстетических качествах теории»[74], и я подозреваю, что он совершенно прав, говоря, что гармоничные теории, т. е. тщательно разработанные и правильно названные, как правило, оказываются более точными и полезными, чем плохо продуманные с уродливыми названиями. В любом случае умный менеджер, обладающий глубокими знаниями в сфере своей практической деятельности, обычно отбирает и использует более-менее полезные теории.

С самого начала преподавательской работы я старался уделять как можно больше внимания описательной теории. Однако очень скоро мне начали задавать такие вопросы: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать о том, как менеджеры выполняют свою работу и как организации вырабатывают стратегии, но когда же вы собираетесь рассказать нам, как все это надо делать, чтобы мы смогли воспользоваться этими знаниями, когда закончим университет?» На это я обычно отвечал: «Подождите, мы подойдем к этому к концу нашего учебного курса». Но довольно скоро я перестал это говорить (потому что знал: и к концу курса я мало что смогу сказать студентам по этому поводу). Вместо этого я стал держать «ответный удар»: «Конечно, если бы вы не знали точно, как работает дверная ручка, вы не смогли бы зайти в эту аудиторию. Но что заставляет вас думать, что вы поймете, как работают организации? Это огромные, сложнейшие системы. Что вы будете делать с четкими предписаниями и рекомендациями, даже если я вам их дам?» И сегодня я говорю практически то же самое менеджерам высшего звена, которым преподаю: «Не ожидайте от меня четких предписаний; самое лучшее, что я могу для вас сделать, – или кто-то другой на моем месте, – обеспечить вас богатым описанием, альтернативными подходами и способами отношения к миру. И если это будет правильное описание, вы сможете воспользоваться им, когда придет время».

Почему же в сфере менеджмента мы так упорно настаиваем на всех этих необдуманных и всеобъемлющих предписаниях и точных рецептах? Ведь, следует признать, на протяжении этого века они неоднократно уводили нас с нужного курса. Достаточно вспомнить о партисипативном менеджменте (меняйте свой стиль лидерства как перчатки); о стратегическом планировании (креативность по спискам контрольных вопросов) или совсем недавнее повальное увлечение практическими результатами (повышение прибыли благодаря повышению эффективности управления – не продуктов, рынков или взаимоотношений с потребителями, а менеджмента как такового). Избавь нас, боже, от очередных профессоров в области финансов, утверждающих, что менеджерам скучно на их занятиях только потому, что они намного опережают их в знаниях и развитии.

Представьте себе студента инженерного факультета, который говорит: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать, как двигаются атомы, но когда же вы собираетесь рассказать нам о том, как они должны двигаться?» Студенты-инженеры изучают физику, а студенты-медики – психологию, потому что всем понятно: они не смогут выполнять свою работу, если не будут досконально разбираться во всех этих явлениях. Так почему же мы считаем, что менеджмент в этом отношении чем-то отличается от инженерного дела или медицины?

В-третьих, я хотел бы уделить некоторое внимание методологии моей программы обучения менеджменту. Руководителям действительно необходимо рассказывать о методах, полезность которых подтверждена фактами, хотя бы для того, чтобы они знали, как относиться к людям, их пропагандирующим. Очевидно, что менеджерам нужно разбираться в бухгалтерии, компьютерах, уметь использовать некоторые статистические методы и т. д. Однако, поскольку подавляющее большинство людей (не говоря уж о тех, которые имеют такой потрясающий балл по результатам GMAT) способны научиться всему этому очень быстро и легко, в моей идеальной программе обучения менеджменту на них следует выделять намного меньше времени, чем в современных программах МВА.

Прежде чем мы закончим обсуждать тему «пропускной способности» курсов магистратуры делового администрирования, я хотел бы добавить несколько предостерегающих слов, касающихся методики обучения, основанной на анализе конкретных случаев, учебных примеров, – учитывая не столько активность ее использования, сколько способ применения. Учебные примеры – отличный путь донесения сведений об огромном разнообразии реалий организационной жизни до аудитории, если они используются в описательных целях. Но если их приводят как пример для подражания, они только усугубляют проблемы, характерные для образования в сфере менеджмента, вместо того чтобы их решать.

Эта игра довольно проста. Представьте, что вы являетесь жаждущим знаний студентом магистратуры делового администрирования Гарвардского университета. У вас на руках двадцатистраничный отчет о конкретной ситуации в General Motors или Mitsubishi Group, который вы уже прочитали накануне, а также несколько других примеров, по которым надо подготовиться на следующий день. И вот вы приходите в класс, полностью готовые к обсуждению того, как жители далекого Детройта или руководство еще более далекой японской корпорации должны решать стоящие перед ними проблемы. Нет смысла говорить о том, что вы мало знаете об этих местах; хороший менеджер – это решительный и уверенный в себе человек, и, если вы хотите, чтобы вас считали хорошим студентом курса менеджмента, придется держать марку. Вам необходимо оценить среду General Motors, выявить ее отличительные особенности, предложить альтернативные стратегии, оценить их, выбрать самую подходящую – причем все это надо сделать за один академический час, чтобы успеть до звонка. И основываясь на тех двадцати страницах примера, который вам дали раньше. Заметим, в рамках программы МВА вашего университета подобная ситуация повторится еще сотни раз. А теперь представьте себе результат.