Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

ПРИМЕР

Apple Genius Bar

От B2B к B2(B2)C

1990–1991 гг.

Intel Inside

В 1990-х гг. персональные компьютеры и их компоненты стали товарами массового потребления. В ответ на это Intel запустила кампанию Intel Inside с намерением превратиться из невидимого потребителям B2B-поставщика микрочипов в надежный B2С-бренд.

Intel разработала маркетинговую кампанию Intel Inside в 1991 г. как средство дифференциации своих микропроцессоров (и содержащих их ПК) от остальных, более низкокачественных компьютеров на рынке. Ранее Intel не выстраивала прямых отношений с пользователями компьютеров – она выступала как производитель хотя и важного, но всего лишь компонента для ПК и взаимодействовала только с производителями ПК.

Intel решила разделить расходы на рекламу с производителями ПК, если те согласятся прикрепить на компьютеры и упаковку логотип Intel Inside.

Стикер Intel Inside превратился в «знак качества»: потребители могли не представлять, какие характеристики имеет процессор, но они знали, что это означает качество, надежность и высокую производительность.

Из производителя компьютерного компонента Intel удалось превратиться в производителя потребительского продукта, гарантирующего высокий уровень производительности.

1. От B2B-канала к B2C-каналу

В 1991 г. Intel запустила рекламную кампанию Intel Inside как B2C-канал, позволяющий обращаться к потребителям напрямую. Это заметно повысило узнаваемость Intel. Intel также убедила производителей ПК добавить логотип Intel Inside на свои компьютеры, их упаковку и в рекламу в обмен на солидное участие в маркетинговых расходах. Intel таким образом превратилась из невидимого поставщика микрочипов в B2C-бренд с прямым доступом к потребителям.

2. От B2B-маркетинга к маркетингу, ориентированному на конечного потребителя

Когда Intel занималась только разработками на уровне B2B, маркетинг не играл для нее особой роли. Переход к непосредственному взаимодействию с пользователями заставил компанию выработать новый маркетинговый подход, рассчитанный на конечного потребителя, и сильный B2C-бренд. Компания успешно формирует представление о себе как о бренде, который ассоциируется с качеством, надежностью и высокой производительностью.

3. Увеличение объема B2B-продаж благодаря B2C-бренду как фактор повышения дохода

Влиятельность нового B2C-бренда массового рынка помогает Intel дифференцироваться от менее известных поставщиков микрочипов. Производители ПК начали рассматривать авторитетный бренд Intel как фактор, позволяющий устанавливать более высокие цены для конечного потребителя. Результатом является повышение объема продаж и доходов для производителей ПК, что, в свою очередь, позволяет Intel увеличить доходы от микропроцессоров.

$110 млн

стоимость рекламной кампании за первые три года[158].

Лидер рынка по продажам полупроводников с 1992 по 2016 г. с 10–15 %-ной долей рынка[159].

3000

За первый год (1991 г.) логотип Intel Inside появился более чем на 3000 страниц клиентской рекламы (OEM)[160].

133 000

К 1993 г. в 133 000 рекламных объявлений ПК присутствовал логотип Intel Inside и 1400 производителей (OEM) присоединились к этой программе[161].

$1 млрд

В 1992 г. после кампании Intel Inside чистая прибыль Intel превысила $1 млрд[162].

От обезличенного подхода к персонализированному подходу

1976–2001 гг.

Apple Genius Bar

В 2001 г. Apple запустила Genius Bar, ключевой элемент Apple Store. Компания превратила обезличенную и пугающую покупку ПК и последующее сервисное обслуживание в искренний высококлассный консьерж-сервис для пользователей.

До появления Apple Stores компания Apple привлекала сторонние розничные компании как для продажи, так и для технической поддержки. Все это влекло за собой неодинаковый уровень обслуживания покупателей как во время, так и после покупки.

В 2001 г. Apple запустила Apple Store с включенным сервисом Genius Bar в качестве основного элемента своей стратегии розничного продажи.

Genius Bar предоставлял персонализированную дружелюбную техническую поддержку, а также демонстрации продукта и обучающие семинары. С помощью персонализированного подхода Genius Bar позволял пользователям почувствовать себя настоящими властителями своих устройств. Genius Bar сделал для покупателей поход в Apple Store и обращение за помощью намного менее пугающими.

1. От массового обезличенного подхода к персонализированному подходу

Что происходит, когда у пользователей возникает проблема с устройством? Им, как правило, приходится обращаться в сторонний колл-центр или же проходить мучительный процесс ремонта у партнера (массовый обезличенный подход). В 2001 г. в новых Apple Store компания открывает Genius Bar, чтобы полностью контролировать обслуживание клиентов в течение всего срока службы продукта. Если у клиентов возникают проблемы или даже вопросы по устройствам Apple, они могут обратиться в Genius Bar в ближайшем Apple Store.

2. От стандартизированных операций к деятельности, ориентированной на клиентов

Apple отходит от стандартизированной удаленной поддержки, зачастую с участием сторонних компаний, и поворачивается лицом к пользователям. Genius Bar предлагает техподдержку при личном обращении, ремонт на месте, а также обучение и семинары по пользованию программным обеспечением. Для осуществления такого перехода компания обучает и сертифицирует новый класс сотрудников, так называемых гениев. За образец взяты консьержи первоклассных гостиниц, которые оказывают персональные услуги. Их главная задача – налаживание взаимоотношений, а не увеличение объема продаж.

3. Возросшие расходы на персонал

Следствием персонализированного подхода для Apple является повышение затрат на персонал и розничные операции Genius Bar. Apple считает, что создание дополнительной ценности намного важнее увеличения затрат.

4. Доход от премиальных цен

В море однообразных и дешевых цифровых устройств Apple выделяется консультациями специалистов, предоставляемыми пользователям. Такой персонализированный сервис укрепляет воспринимаемые достоинства продуктов и бренда Apple. В конечном счете он оправдывает премиальные цены и высокую маржу компании.

«Моя задача – помогать покупателям и их продукту наладить наилучшие отношения».

ВЕДУЩИЙ ГЕНИЙ В МАГАЗИНЕ APPLE В ПАЛО-АЛЬТО, 2014 г.

50 000

Столько консультаций ежедневно назначалось в Genius Bar в 2014 г.[163]

Тренд «напрямую покупателю»

Магазины Apple Store

В 2001 г. Apple открыла свои розничные магазины, чтобы полностью контролировать обслуживание потребителей. До этого момента Apple никогда не работала через собственные офлайн-магазины, а прибегала к услугам сторонних розничных магазинов. Магазины Apple Store ждал мгновенный успех, поскольку в них предлагался совершенно иной сервис, чем у традиционных продавцов компьютеров. Для магазинов Apple Store характерны светлые, открытые пространства. Покупатели приходят сюда, чтобы опробовать устройства и пообщаться с консультантами в Genius Bar. Обучающие семинары и мероприятия превращают Apple Store не просто в место продажи.

Бутики Nespresso

В 2000 г. в Париже Nespresso, первоклассный бренд, известный своим порционным кофе, открыл первый концептуальный магазин. На тот момент у Nespresso функционировал