Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

клиенты готовы брать в аренду гораздо больше инструментов, чем они покупали. Некоторые даже просили Hilti добавить в сервис обслуживание инструментов других производителей, чтобы вообще не допускать простоев из-за поломок.

Когда финансовый кризис 2008 г. ударил по строительной сфере, многие перестали приобретать новое оборудование. Тем не менее переход Hilti с продукта на регулярную услугу позволил ей преодолеть кризис и продолжить развитие.

1. От продукта к регулярной услуге и доходу

Руководителям строительных компаний приходится решать намного больше проблем, чем просто покупка инструментов. Hilti поняла это в 2000 г. и начала предлагать клиентам услуги по учету, ремонту, замене и обновлению всего парка инструментов. Это повышало их производительность в результате постоянного наличия нужных инструментов в рабочем состоянии. Hilti позволяет клиентам брать в аренду инструменты на основе месячной подписки вместо приобретения, что гарантирует предсказуемость расходов для менеджеров строительных компаний и регулярный доход для Hilti.

2. От деятельности, связанной с продуктом, к предоставлению услуги

В своей ключевой деятельности Hilti перешла от производства и продажи к управлению парком инструментов, позволяющему отслеживать их состояние, ремонтировать, заменять и обновлять.

3. От канала продаж к каналам оказания услуги

Hilti учит свой торговый персонал общаться с руководителями вместо менеджеров проектов и делать упор на логистику и эффективность, а не инструменты. Компания добавляет к традиционному каналу продажи новые онлайновые каналы обслуживания, помогая клиентам лучше познакомиться с услугой, работать с инструментами онлайн и легко и быстро разрешать вопросы в случае проблемы с инструментами.

4. От стоимости продукта к стоимости услуги

Структура издержек Hilti становится ориентированной на сервис по управлению парком инструментов. Пока подобный переход обернулся ростом дебиторской задолженности более чем на CHF1 млрд. Выросли и расходы на привлечение клиентов, что объясняется длительным процессом заключения контрактов с руководителями строительных компаний. Однако данные затраты являются разовыми, и у компании есть все возможности для получения регулярного дохода благодаря долгосрочным отношениям.

1,5 млн инструментов

В 2015 г. парк инструментов под управлением Hilti составлял 1,5 млн единиц[144].

CHF2 млрд

достигала общая контрактная стоимость парка инструментов под управлением в 2018 г.[145]

От устаревших технологий к высоким технологиям

Это переход от базовых, зачастую трудоинтенсивных, низкотехнологичных ценностных предложений к технологичным ценностным предложениям. Такой переход позволяет увеличивать охват и повышать цену, что влечет за собой повышение доходов. Повышение цены и доходов компенсирует расходы на новые технологии и зачастую ведет к получению более высокой маржи.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Как увеличить охват, повысить цены и доход, трансформировав ценностное предложение на основе устаревших технологий в высокотехнологичное ценностное предложение? Какие новые навыки, ресурсы и виды деятельности, связанные с технологией, необходимы для такого перехода? Какие новые расходы возникают в связи с этим? Насколько привлекательна ожидаемая маржа?

ПРИМЕР

Netflix

От продажи к платформе

Это переход от работы в цепочке создания ценности и продажи к продуктам, которые становятся платформой для продуктов третьих лиц и услуг, приносящих доход. Ценность для потребителей повышается, поскольку они не просто приобретают продукт, а входят в экосистему платформы. Ценность для сторонних поставщиков товаров и услуг заключается в доступе к клиентской базе. Платформы труднее поддаются подрыву, чем простые продукты, поскольку они создают сетевой эффект замков ресурсов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Как нам получить конкурентное преимущество, превратившись в платформу, связывающую наших клиентов со сторонними поставщиками товаров и услуг?

Это позволит нам повысить ценность для клиентов и выстроить экосистему из сторонних поставщиков товаров и услуг. Платформенные экосистемы сложнее копировать, чем продукты.

ПРИМЕР

ПiPhone и App Store

От устаревших технологий к высоким технологиям

1998–2007 гг.

Netflix

Netflix совершила переход от заказов DVD по почте к онлайновой стриминговой платформе в 2007 г., когда скорости интернета и пользовательские устройства стали соответствовать представлениям Рида Хастингса о «фильмах в интернете».

В 1998 г. Рид Хастингс и Марк Рэндолф запустили Netflix как сервис по прокату DVD-дисков. Они полагали, это подходящий товар и услуга для интернета на тот момент, тем не менее с самого начала основатели были нацелены на платформу видеостриминга. Netflix инвестировала 1–2 % своего дохода в загрузочные сервисы, терпеливо ожидая, пока появится возможность трансформировать свою бизнес-модель в стриминговый сервис после увеличения скорости интернета[146].

В 2007 г. Netflix успешно перешла от устаревших технологий к высоким, заменив DVD-диски онлайн-стримингом в качестве главного источника дохода.

В последующие 10 лет доход вырос в 10 раз, ведь диски больше не ограничивали масштабируемость. К 2018 г. стриминговый сервис обеспечивал 96 % дохода.

Netflix адаптировала свою бизнес-модель еще раз в 2013 г. и начала производить собственный контент. В 2019 г. компания потратила на него ориентировочно $15 млрд[147].

1. От низкотехнологичного к высокотехнологичному ценностному предложению

Netflix запустила бизнес по прокату DVD-дисков в 1998 г. с намерением перейти на стриминговый сервис сразу, как только позволит скорость интернета. В 2007 г. она осуществила свою мечту и переключилась на стриминговый контент онлайн.

2. От низкотехнологичной к высокотехнологичной деятельности

Для обеспечения стриминга Netflix серьезно изменила ключевые виды деятельности. С трудоемких видов деятельности вроде доставки и логистики она переключилась на такую технологичную деятельность, как развитие и поддержание стриминговой платформы. Netflix также занялась лицензированием и производством контента.

3. От низкотехнологичных к высокотехнологичным навыкам и ресурсам

Стриминг значительно изменил ключевые ресурсы, поскольку стриминговая платформа заместила запасы DVD-дисков. На передний план вышла разработка ПО и развитие сетей. С переходом на стриминг еще больше повысилась значимость данных об интересах пользователей и алгоритмов рекомендаций. Эти данные служат основой для решений об инвестициях в контент и помогают пользователям отбирать подходящие фильмы.

4. От расходов на устаревшие технологии к расходам на высокие технологии

Благодаря значительному изменению деятельности и ресурсов структура издержек Netflix превратилась из структуры логистической компании в структуру софтверной и платформенной компании. Основные затраты теперь связаны с разработкой и поддержанием функционирования платформы. В будущем Netflix планирует увеличивать инвестиции в лицензирование контента и собственное производство.

5. От доходов от устаревших технологий к доходам от высоких технологий

Netflix экспериментирует с несколькими схемами подписки. Чтобы стимулировать рост в 2007 г., она снизила цену на стриминговый план до $9,99 в месяц (по сравнению с подпиской на DVD за $19,95 в месяц в 2004 г.). Несмотря на сокращение дохода от одного пользователя простота доступа