The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

этому процессу, была очевидна в их бесстрастном поведении. Было ясно, что мой опыт работы в совете директоров в течение пяти лет не сделает дорогу более гладкой.

Так получилось, что за несколько месяцев до этого я обязался участвовать в триатлоне в Малибу в этот день, и я не хотел оставлять свою команду в беде. Поэтому я проснулся в четыре утра, доехал до Малибу в темноте, проехал восемнадцатимильный этап гонки на велосипеде, затем поспешил домой, принял душ, переоделся и отправился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы не потерять энергию во время интервью, я съел протеиновый батончик прямо перед входом в дверь. В течение следующих двух часов мой желудок громко бурчал, и я беспокоилась, что совет думает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что я не могу справиться с давлением.

Хорошей новостью было то, что это была моя первая возможность показать им мой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов о плохом моральном состоянии компании. "В компании по-прежнему существует огромная страсть к бренду", - сказал я. Но моя цель состоит в том, чтобы Disney стала компанией, которой больше всего в мире восхищаются потребители, акционеры и сотрудники". Последняя часть является ключевой. Мы никогда не добьемся восхищения или восхищения публики, если не получим его в первую очередь от наших собственных сотрудников. А способ заставить людей, работающих на нас, восхищаться компанией и верить в ее будущее - это производить продукты, которыми они гордятся. Это так просто".

Была и другая, более практическая проблема, о которой я упоминал, касающаяся морали. За годы работы мы стали компанией, в которой практически все некреативные решения принимались центральной группой надзора, Стратегическим планированием, о котором я упоминал ранее. В Strat Planning входило около шестидесяти пяти аналитиков, получивших степень MBA в лучших бизнес-школах страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше зависел от них, анализируя все наши решения и диктуя стратегии для различных видов бизнеса.

Во многих отношениях это имело смысл. Они были очень хороши в своем деле, но это создавало две проблемы. Одна из них заключалась в том, о чем я уже упоминал ранее: централизованное принятие решений оказывало деморализующее воздействие на старших руководителей наших предприятий, которые чувствовали, что власть над их подразделениями на самом деле находится в отделе стратегического планирования. Другое дело, что их слишком аналитические процессы принятия решений могли быть кропотливыми и медленными. "Мир движется гораздо быстрее, чем даже пару лет назад", - сказал я совету директоров. "И скорость, с которой происходят события, будет только увеличиваться. Наше принятие решений должно быть более четким и быстрым, и мне нужно изучить способы сделать это".

Я предположил, что если руководители наших предприятий будут чувствовать себя более вовлеченными в процесс принятия решений, то это окажет положительное влияние на моральный дух компании. В то время я не представлял, насколько драматичным и немедленным будет этот эффект.

Шестимесячный процесс, последовавший за первым собеседованием с советом директоров, испытал меня как никогда в моей карьере. Я никогда не испытывал себя более интеллектуально - во всяком случае, с точки зрения делового интеллекта - никогда не проводил более интенсивных размышлений о том, как работает наша компания и что нужно исправить, никогда не обрабатывал так много информации за такой короткий промежуток времени. Я делал все это помимо ежедневной работы по управлению компанией (Майкл был рядом, но его внимание часто, по понятным причинам, находилось в другом месте), и долгие, напряженные дни стали утомлять меня.

Напряжение было вызвано в первую очередь не нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью прилагать больше усилий, чем кто-либо другой. Самым трудным испытанием для меня было справиться с общественным вниманием и открыто выраженным мнением, что я не должен быть следующим генеральным директором. Преемственность Disney была важной деловой историей, и репортажи вокруг нее - о чем думал совет директоров? Кто входил в состав совета директоров? Можно ли исправить положение компании? Консенсус среди бизнес-аналитиков и комментаторов в основном совпадал с мнением тех членов совета директоров, которые были против меня: Disney нуждалась в свежей крови, в новом взгляде. Выбор Игера был равносилен гигантской резиновой печати Майкла Эйснера.

Однако это была не только пресса. В самом начале процесса Джеффри Катценберг встретил меня за завтраком рядом с парком Disney в Бербанке. "Тебе нужно уйти", - сказал мне Джеффри. "Ты не получишь эту работу. Твоя репутация запятнана". Я знал, что отличить себя от Майкла будет непросто, но до этого момента я не задумывался о том, что внешний мир воспринимает меня как запятнанного. Джеффри почувствовал необходимость разубедить меня в этом. Он сказал, что меня невозможно отделить от беспорядка последних нескольких лет. "Тебе следует заняться благотворительной работой, чтобы реабилитировать свой имидж".

Реабилитировать мой имидж? Я выслушала его и постаралась сохранить спокойствие, но я была ошеломлена и рассержена уверенностью Джеффри в том, что со мной покончено. И все же другая часть меня задавалась вопросом, прав ли он. Может быть, я не до конца понимал то, что все вокруг видели как день: что я ни за что не получу эту работу. Или, может быть, все это было просто голливудской кремлинологией, и самая большая задача, стоявшая передо мной, заключалась в том, чтобы продолжать приводить лучшие аргументы в свою пользу и игнорировать все отвлекающие факторы, которые я не мог контролировать.

Так легко оказаться в плену слухов, беспокоиться о том, как вас воспринимает этот человек или тот, что кто-то может сказать или написать о вас. Легко стать оборонительным и мелочным, захотеть наброситься, когда вам кажется, что вас несправедливо искажают. Я не считала, что заслужила эту работу; я не считала, что имею на нее право, но я верила, что подхожу для нее. Частью доказательства этого была непоколебимость перед лицом стольких публично выраженных сомнений. Я до сих пор помню один заголовок в газете Orlando Sentinel, который гласил: "Наследник Эйснера далеко не очевиден". Многие другие выражали подобные чувства, и в течение некоторого времени казалось, что каждый день кто-то пишет или говорит о том, каким отказом от ответственности будет, если совет директоров назначит меня генеральным директором. Стэнли Голд был процитирован в другой публикации, сказав, что я "джентльмен и трудолюбивый руководитель, но у большинства членов совета директоров Disney есть открытые вопросы о том,