Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони

Сохранять спокойный тон

Ваш голос – неопровержимое свидетельство ваших эмоций. Когда все нормально, он остается ровным и спокойным. Но в кризисной ситуации картина выглядит примерно так: короткие, резкие команды; разговор рублеными, не допускающими возражений фразами; переход «на верхнее ля», когда все, что говорится, имеет сходство с воплями на американских горках. Руководители не могут позволять себе скатываться в подобные истерические вокализы.

Говорите тихим, ровным голосом, сохраняйте размеренный тон. Даже когда сердце готово выскочить из груди, говорите спокойно. Тот, кто работает с лошадьми, знает, как привлечь внимание животного: говорить тихо. Если начать кричать, оно запаникует.

Чаще прислушиваться к людям

Кризисы могут случаться неожиданно, а могут развиваться в течение определенного времени. В любом случае, люди хотят видеть свое руководство рядом: они ценят лидера, присутствие которого чувствуется. Эту ценность можно утроить, если уделить время тому, чтобы выслушать людей. Такой личный подход в значительной степени помогает восстановить спокойствие и укрепляет взаимное доверие.

Конечно, в кризисных условиях от руководителя ждут решительности. Если в здании пожар – нельзя медлить, иногда тому, кто руководит, приходится повышать голос. Во время урагана «Катрина» мэр осажденного стихией Нового Орлеана Рэй Наджин откровенно высказался о том, что думает по поводу федерального правительства, не уделяющего должного внимания ситуации в городе. Его резкие выпады попали в эфир – и вся страна узнала о происходящем. Новость приобрела первоочередное значение, и очень скоро в город были введены войска для восстановления порядка и снабжения населения предметами первой необходимости.

Но чаще руководителям следует держать эмоции под контролем. Сорваться – значит напугать людей и свести на нет свой авторитет. На поле боя такая потеря авторитета может быть фатальной, в бизнесе – осложнит и без того непростые отношения с потребителями. Кроме того, дав волю чувствам, руководители подрывают доверие к себе, для восстановления которого потребуются героические усилия (9).

«Не позволяйте тому, что вы не можете сделать, стать помехой тому, что вы сделать можете», – сказал Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, чей рекордный результат в чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта – десять побед за двенадцать лет – вряд ли будет когда-либо превзойден (10). Этот совет может касаться не только спортсменов, но и менеджеров среднего звена. Гуру менеджмента, автор монографии «От хорошего к великому и общественный сектор» Джим Коллинз вспоминает об одном из высших университетских руководителей, который говорил, что управление децентрализованной структурой это «руководство тысячами «нет». Хотя в бизнесе власть намного более централизована, людей, которые могут возразить, всегда намного больше тех, кто будет согласен. Секрет успешного управления в подобной среде в том, чтобы понимать, что можно сделать – и делать это, а не заниматься тем, что невозможно (11). Менеджеры среднего звена должны постоянно иметь дело с коллегами и руководителями, от которых можно услышать откровенное «нет». Как быть в этом случае руководителю, собирающемуся чего-то достичь? Вот несколько рекомендаций.

Рассматривайте первичный отказ как приглашение

В том, чтобы не соглашаться с отказом, есть свои преимущества. Если вам сразу ответили «нет», расцените это как приглашение к дискуссии. Попросите скептика уделить вам время, будьте любезны и даже почтительны: «Я знаю, что вы очень заняты, но не смогли бы вы уделить мне полчаса? Есть несколько моментов, которые мне хотелось бы пояснить». Это открывает путь к диалогу.

Аргументируйте в соответствии с нуждами организации

Каждое решение относительно людей и ресурсов должно определяться потребностями организации и параметрами стоимости. Это звучит благим пожеланием, учитывая количество явно скучающих сотрудников и бесполезных с точки зрения создания стоимости проектов.

Однако, обосновывая свое предложение, следует исходить не из личных нужд, а из потребностей коллектива. Например, можно использовать экономическое обоснование для демонстрации выгоды, которую проект принесет потребителям, а, следовательно, и самой организации.

Полезно упомянуть и о положительном влиянии, которое проект окажет на имидж высшего руководства. Единственным способом обеспечить успех задуманного является привлечение на свою сторону топ-менеджмента.

В обход отказа

Люди, работающие под руководством микроменеджеров, живут в мире постоянного отказа. Их боссы всегда вмешиваются в их дела. Это не только неприятно, но и контрпродуктивно. Микроменеджер не управляет, он вмешивается.

Опытные работники заваливают стол своего босса детализированными аналитическими отчетами, чтобы ему было, чем заняться. А пока босс водит пальцем по бесчисленным колонкам цифр, они спокойно занимаются тем, что им нужно. На самом деле, микроменеджеров вообще нельзя допускать до управления, однако они управляют – и толковым сотрудникам приходится идти на различные ухищрения, чтобы свести их вмешательство к минимуму.

Люди, умеющие отстаивать свои взгляды, способствуют укреплению организации. Нам нужны менеджеры, умеющие твердо стоять на своих принципах, а не просто отбывающие время или следующие общим настроениям.

Некоторые руководители, не раздумывая, отвечают отказом на любые предложения – не потому, что настроены негативно, а потому, что хотят убедиться в твердости характера автора предложения.

Подобно генералу Эйзенхауэру, они понимают, что «важен не размер собаки, а размер ее драчливости».

Отказ от борьбы не принесет очков. «Победа над негативными инстинктами, которые проявляются, чтобы одержать над нами верх, отличает победу от поражения, – сказал олимпийский чемпион и борец за гражданские права Джесси Оуэнс. – И мы ведем эту битву ежедневно в течение всей жизни».

Руководитель должен быть упорным и настойчивым в борьбе за правое дело.

У стойкости есть свои пределы. Если на пути вверх вы встречаетесь с препонами, надо знать, в какой момент остановиться. В противном случае каждый следующий спор будет все больше и больше походить на Армагеддон или на сцены сражений из фильма «Властелин колец» – сплошные жертвы и разрушения. Стойкость должна уравновешиваться выдержкой и осмотрительностью. Выдержка следует из знания того, что время воплотить ваши идеи еще наступит. Осмотрительность нужна, чтобы не сжигать последний мост, оставляя между собой и своим боссом пропасть непонимания.

В переговорах о продаже своей интернет-компании Broadcast.com Марку Кьюбану удалось добиться многомиллиардной сделки. Кьюбан – предприниматель, добившийся всего собственными силами. Его много раз увольняли с работы, ему приходилось снимать угол в квартире с еще шестью постояльцами и спать на полу. Сегодня он – эксцентричный, но вполне практичный хозяин профессионального баскетбольного клуба «Даллаские Бузотеры», а также инвестор ряда бизнесов. Для Кьюбана идеи не более чем стартовая точка: «Главный капитал – ваш пот». Это значит, что для успеха бизнеса нужно отдать всего себя.