Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони

Можем ли мы быть уверены, что это не происходит прямо сейчас? Когда мы обсуждали Рона Джонсона и приобретение Snapple, то очевидно знали, чем все кончится. Не стала ли наша интерпретация этой истории результатом ретроспективного искажения? Может, достигни Procter&Gamble успеха с запуском своего отбеливателя, мы бы оценили действия компании совершенно иначе и превозносили смелые и решительные действия руководителей? Рассуждая об инерции, которая погубила Polaroid и Blockbuster, не позволив оперативно среагировать на меняющийся рынок и прорывные инновации, не сменили тональность, если бы эти корпорации все еще процветали?

На эти вопросы есть довольно простой ответ. Эти примеры – не просто истории случайных провалов, это архетипы. Случаи, иллюстрирующие девять ловушек, которые мы разбирали в первой части, – не исключительны (ну, разве что своими масштабами): подобное случается регулярно и является результатом частых и легко распознаваемых синдромов. Подобные ситуации возникают регулярно, а ошибки, которые совершают руководители, в такие ситуации попадающие, – типичны и предсказуемы.

Взять, к примеру Snapple – исследования показывают, что покупатели, как правило, переоценивают потенциальные выгоды приобретения и платят значительно больше, чем следует. Неудачный запуск отбеливателя – это не просто эпизод из истории Procter&Gamble: планы по выходу на новые рынки, в которых не уделяется достаточного внимания потенциальным действиям конкурентов, – правило, а не исключение. Бесконечное терпение General Motors и готовность вливать деньги в убыточное подразделение Saturn беспрецедентны по масштабам и длительности, но сотни международных корпораций упрямо продолжают финансировать провальные предприятия.

Эту разницу между случаем-исключением и показательным примером мы и должны искать каждый раз, когда подозреваем, что в прошлом на решение повлияло искажение. Представим, что новый продукт провалился на рынке и вам нужно проанализировать причины. Может быть, команда, проявила сверхуверенность в постановке целевых показателей? Или это результат случайного стечения обстоятельств, и когнитивные искажения тут вовсе ни при чем? Или можно сделать простой вывод, что запуск нового продукта – дело рискованное, и некоторое количество провалов неизбежно?

Каждое из перечисленных объяснений вполне логично, и если не была совершена какая-то очевидная ошибка, мы не можем с уверенностью сказать, какое из них верно в этот раз. Чтобы определить, влияют ли искажения – например, сверхуверенность – на запуск продуктов и выход на новые рынки, недостаточно отдельного случая, нужен статистический подход. Проанализировав значительное количество случаев, мы, возможно, определим, часто ли встречаются слишком оптимистичные прогнозы. Но пока у нас нет такого рода данных, нужно избегать соблазна найти универсальное объяснение конкретной ситуации.

Заблуждение третье: не нужно искать Главное искажение. В рамках научного эксперимента психологи могут определить влияние конкретного искажения, убедившись, что все остальные факторы, влияющие на испытуемых, – идентичны. Однако в реальной жизни одно единственное искажение редко становится причиной ошибки. Как бы ни хотелось нам найти единственный «корень проблемы», в ловушки, описанные в первой главе, мы попадаем под влиянием комбинации из нескольких взаимно усиливающих искажений.

Так было с Роном Джонсоном и J. C. Penney. Конечно, важную роль сыграл его предыдущий опыт – он начал повторять решения, которые когда-то сработали для Apple. Но скорее всего, не обошлось и без влияния других искажений. Совет директоров – да и все, кто считали, что именно Рону Джонсону магазины Apple Store обязаны своим успехом, – совершили ошибку атрибуции. Имел место и неоправданный оптимизм: Джонсон (который, кстати, сам вложил 50 миллионов долларов, что убедительно говорит о его самоуверенности), очевидно, недооценил, сколько времени потребуется, чтобы убедить более молодую и модную публику делать покупки в обновленных магазинах jcp. Уволив значительную часть скептиков и окружив себя выходцами из Apple, Джонсон создал идеальные условия для группового мышления. И наконец, нельзя не увидеть в этой истории пример наращивания вовлеченности: несмотря на мгновенный и очевидный провал ни топ-менеджеры, ни совет директоров не предложили пересмотреть стратегию радикальной трансформации или скорость ее внедрения.

Пример Snapple и более широкая проблема слишком дорогих приобретений также иллюстрирует влияние искажений из нескольких групп. Искажения распознавания шаблонов очевидны в том, как руководство опиралось на предыдущий опыт Gatorade. Искажения действия привели к переоценке потенциального положительного эффекта от приобретения. Возможно, что искажения инерции способствовали тому, что руководство согласилось заплатить завышенную стоимость, начав переговоры с запрошенной цены, которая стала точкой привязки. Кто-то из совета директоров, возможно, и сомневался в оправданности сделки, но промолчал – групповое мышление. И наконец, всегда нужно подозревать наличие искажения личной заинтересованности, если речь идет о расширении бизнес-империй или когда комиссия агента зависит от стоимости сделки. Слияния и поглощения – это всегда клубок искажений.

Подводя итог, повторим, что не все ошибки являются результатом когнитивных искажений. Когда же мы подозреваем, что искажения имели место, нужно быть предельно аккуратным и не делать выводов, не получив максимального количества информации – единичного случая никогда не достаточно. При этом необходимо убедиться, что учтено влияние всех искажений, а не только самых очевидных.

Теперь, когда мы знаем о когнитивных искажениях и не перепутаем их с другими причинами ошибок, что же нам с ними делать? Конечно, как я уже писал во введении, возникает соблазн пользоваться знанием о чужих слабостях для собственной выгоды: на этом построен поведенческий маркетинг и «подталкивание».

Но совсем другое дело – совершенствование процесса принятия решения путем устранения наших собственных искажений. Этому посвящена оставшаяся часть книги.