Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в 10 раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – 2 недели. Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора. Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с хорошими денежными премиями):

• за то, что удержал клиента,

• за то, что не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени),

• за то, что не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).

Если вы торжественно провозглашаете, что самое главное – удержать клиента, а все остальное – вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения. Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости существенного изменения, уточнения стратегии.

Приведем забавный пример беседы с функциональными директорами одной из фирм:

• «У нас кризис жанра: сидим на старых рынках, а есть много новых, не захваченных, очень интересных ниш. И совершенно непонятно, зачем фирма вдруг занялась розницей» (это мнение коммерческого директора).

• «Ни в коем случае нельзя терять завоеванные рынки, даже если они сегодня малорентабельны. Мы слишком много сил в них вложили, и нужно дождаться их нового подъема» (так думает финансовый директор).

• «Мы явно запаздываем, розницу надо быстро расширять. Пусть она дает пока небольшую долю доходов, но она мобильна и стабильна, хорошо сглаживает “рыночные пики”» (это мнение зама по развитию и маркетингу).

Какой результирующий вектор получится при сложении подобных векторов? А если эти и без того сильные люди еще усилятся, что получится?

Сохранять ли ориентацию на старые рынки, и если да, то в какой степени? Продолжать заниматься только оптовыми поставками или развивать параллельно розницу? Очевидно, что пока генеральный директор и его замы не достигнут согласия по этим ключевым вопросам: они будут денно и нощно распылять ресурсы, сбивать с толку своих подчиненных – вместо того, чтобы мобилизовать их и направить на достижение выбранных и согласованных целей.

Умеете ли вы нравиться и умеете ли слушать?

Борис Акунин в «Пиковом валете» определил, пожалуй, две основные черты клиентоориентации – умение нравиться и умение слушать:

• «Самая главная наука не арифметика или латынь, а умение нравиться… Если ты человеку понравился, сумел к нему ключик подобрать, все, твой он, этот человек, делай с ним что хочешь. Понравиться можно всякому, и нужно для этого совсем немногое – понять, что за человек, чем живет, как мир видит, чего боится. А как понял, играй на нем, словно на дудке, любую мелодию. Хоть серенаду, хоть польку-бабочку».

• «Девять из десяти людей сами тебе все расскажут, только согласись выслушать. Ведь никто никого толком не слушает – вот что поразительно. В лучшем случае, если воспитанные, дождутся паузы в разговоре и снова о своем. А сколько важного и интересного можно узнать, если умеешь слушать… Правильно слушать – это своего рода искусство. Надо вообразить, будто ты – пустая склянка, прозрачный сосуд, сообщающийся с собеседником при помощи невидимой трубки. Пусть содержимое из партнера по капельке перетечет в тебя, чтоб ты наполнился жидкостью того же состава, цвета и градуса. Чтоб ты на время перестал быть собой и стал им. И тогда человек станет тебе понятен во всей своей сути, и ты заранее будешь знать, что он скажет и что сделает».

Клиент отзывчив и голоден на внимание. Клиент – потрясающий источник информации, в том числе о конкурентах. Если он вам ничего не сказал, значит, вы забыли его об этом спросить. Никакие маркетинговые исследования не заменят живого общения с клиентами (по делу или просто «за жизнь») – хоть по 20–30 минут в день. Как писатели живут под девизом «Ни дня без строчки», а спортсмены – «Ни дня без тренировки», так и менеджеры, желающие быть успешными, должны проникнуться девизом «Ни дня без беседы с клиентами» (думая при этом о клиенте, а не только о его кошельке).

Умение внимательно выслушать клиента позволяет понять, что для него действительно важно – сроки, комплектность, цена, качество, скорость отработки рекламаций или что-то еще. Если, например, 67 % клиентов волнуют сроки, можно создать несколько продуктов – «дорого и быстро», «дешево, но не быстро» и т. д. Можно предложить клиенту «меню» – сверхсрочный, срочный, обычный и неторопливый заказ. Дорогие заказы должны идти по «зеленой улице», протянутой через всю вашу фирму, надо предусмотреть серьезные штрафные выплаты клиенту за срыв такого заказа. Поставка через неделю или через 2 месяца – совершенно разные услуги.

«Я» покупателя, как и «я» всякого человека, время от времени нуждается в «поглаживании». Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок – оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на встречу, забыл поблагодарить. Именно эти «мелочи» и отличают преуспевающую компанию от неудачницы. Вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом – это контакт между продажами, причем при условии, что вам неизвестно, когда состоится следующая продажа.

Поняв, что мини-маркеты не торопятся брать их мороженое или пиво из-за проблем с холодильным оборудованием, производители мороженого и пива стали (за собственный счет!) приобретать холодильники и таким образом прочно привязали к себе розничных торговцев. Крупный оптовик, торгующий товарами бытовой химии, понял, что клиенты боятся брать новинки, не хотят рисковать, и ввел правило: новые товары можно брать «на пробу» и потом (при условии сохранения товарного вида) возвращать.

Производитель создает лишь «тесто», из которого пользователь выпекает «пироги» на свой вкус. Очень важное понятие «модель пользования». Кто и как будет пользоваться продуктом? Что этот продукт даст потенциальному покупателю? Товар в руках покупателя начинает новую жизнь в процессе использования (и если вы не отслеживаете эту новую жизнь своих товаров и услуг, возникает классическая проблема «безотцовщины» с непредсказуемыми последствиями).