Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Кстати, следующий разговор собеседники начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Аксиома 2. Неча на зеркало пенять…

Еще 10–12 лет назад я и мои коллеги жаловались на отсутствие спроса, трудно было даже объяснить клиентам, что консультанты умеют и в каких случаях могут помочь. За прошедшие годы ситуация изменилась, спрос есть, он стал более квалифицированным и неуклонно растет, на первый план выходит другой вопрос: есть ли на рынке в достаточном количестве качественные консультационные предложения? Это касается прежде всего такой сложной и, можно сказать, «интимной» области консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (будем называть его сокращенно – ИУК).

ИУК – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. ИУК – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Рис. 3

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие с пересадками, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн своей компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же меня вообще пригласили, и вдруг осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Почему профессиональные психологи, не в обиду им будет сказано, не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в ИУК? Да потому, что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни, например подготовить проект технического задания для финансового консультанта, специалиста по персоналу, маркетолога и т. п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам, специалистам по персоналу или юристам) трудно добиться успеха в ИУК – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.

Бизнес-персона – медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше). С одной стороны – это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой – человек со всеми его потребностями и слабостями, а также весьма непростые отношения между людьми. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.

Аксиома 3. Компания – это я. Но я устал

«Бизнесмены первой волны» пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но проходит год за годом, кризис за кризисом, люди работают на пределе, они научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, с женщинами, с чем угодно. И они приходят к консультантам с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было, как сейчас, не хуже, но чтобы сам я при этом был свободен», – говорит каждый из них. Эти люди не могут (и не хотят) уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Задача, достойная консультанта.

Аксиома 4. Держаться надо за клиента, а не за продукт

В самый разгар кризиса 1998 г. ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им резко: «Хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – среди ваших клиентов достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!»

Кстати, нужно различать внутренних и внешних консультантов. Даже если фирма заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство, как правило, с кем-то советуется, обсуждает принимаемые решения. Чем хорош внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает, в конце концов, отрасль, в которой работает предприятие, клиентуру. Однако даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (сам этого часто не осознавая) своим местом в компании, поэтому вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я чаще выступаю в роли внешнего консультанта. Среди моих клиентов были издательство, стоматологические клиники, книготорговая фирма, кирпичный завод, химические комбинаты, предприятие по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы… И если рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок, я знаю неплохо, много лет на нем проработав, то в области стоматологии или производства кирпичей меня трудно заподозрить в глубоких познаниях.

Отличительная особенность внешнего консультанта – он не знает особенностей конкретного сектора рынка, зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. У опытного консультанта есть своего рода «копилка», в которую он складывает интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость (за счет диверсификации деятельности, наличия разных клиентов)! А значит, нет страха «потерять место».