Искренняя лояльность - Роб Марки

Результаты таких активных и решительных действий весьма впечатляют. Конкуренты по ключевому бизнесу компании — управлению хостингом — находились в состоянии глубокого застоя, а NPS Rackspace вырос на 20 пунктов (63 %) и превратил фирму в лидера отрасли. Коэффициент оттока клиентов снизился больше чем на треть — с 3,0 до 1,9 %; это самый низкий уровень за всю историю компании и сегодня — наилучший в отрасли. Оба этих фактора способствовали тому, что темпы роста компании продолжали измеряться двузначными цифрами: на момент написания этой книги ее чистая прибыль приближалась к 1 млрд долл., а стоимость акций в 2010 году выросла на 50 % — за штуку давали больше 30 долл. СЕО компании, Лэнхем Напье, объявил совету директоров, аналитикам фондового рынка и сотрудникам, что инструментом, с помощью которого компания оценивает свой прогресс на пути к главной цели — стать одной из лучших сервисных компаний в мире, — считает именно NPS. Всем известно, что в Техасе все мыслят масштабно, но, провозглашая столь амбициозную цель, Напье абсолютно серьезен. В одном из сообщений в блоге, адресованном сотрудникам Rackspace, он написал: «Величие достигается тогда, когда клиенты называют компанию великой. И наша одержимость NPS не пустой звук: когда все наши клиенты станут промоутерами и каждый поставит нам 9 или 10 по десятибалльной шкале, тогда мы сможем считать, что стали одной из величайших сервисных компаний мира».

Подобно руководителям Progressive и Rackspace, Нил Беркетт быстро заметил экономические взаимосвязи между коэффициентом оттока, сроком удержания и пожизненной ценностью клиентов. Став в марте 2008 года СЕО Virgin Media, Беркетт принял бразды правления организацией с весьма серьезным потенциалом улучшения в этих направлениях. Рейтинги по уровню обслуживания клиентов Virgin Media были чуть ли не худшими в отрасли. Это касалось и сроков удержания клиентов. Беркетт сформулировал проблему просто: «Нашей основной проблемой было то, что клиенты не оставались с нами надолго!»

Virgin Media — крупнейшая компания Virgin Group. Возникла она в результате целого ряда слияний и поглощений телефонных и кабельных операторов Великобритании, ее доходы составляют 6 млрд долл., в ней трудится около 13 тысяч сотрудников, у нее миллионы клиентов. Одним из первых изменений Беркетта с целью модернизации компании стало внедрение системы NPS. Начал он с семинара по NPS (его проводил Роб Марки с группой коллег) для двадцати руководителей высшего звена фирмы. На семинаре обсуждались экономические причины этой инициативы, а также изменения корпоративной культуры, которые понадобятся для ее реализации. Группа организаторов предложила также сценарии, описывающие, к чему эти изменения приведут через несколько лет. Особое внимание уделялось тому, что результаты нужно получить как можно быстрее. В итоге было принято решение сделать NPS важным элементом сбалансированной системы показателей компании и привязать к нему размеры бонусов менеджеров высшего звена.

«NPS — простая для понимания и внедрения концепция», — считает Беркетт. При этом он отмечает, что люди, работающие на разных уровнях организации, видят в этом показателе разный смысл. Руководителей высшего звена Virgin Media больше всего впечатлили экономические последствия внедрения NPS, а специалистов по работе с клиентами восхитило его влияние на корпоративную культуру. «Нам удалось наладить информационные потоки, и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, весьма позитивно отнеслись к идее поместить клиента в центр всей нашей деятельности. Вообще, когда компания помогает им найти способы в полной мере удовлетворить запросы клиентов, жизнь людей становится значительно лучше».

Чтобы усилить личную ответственность за уменьшение числа промоутеров и увеличение числа детракторов, Беркетт серьезно реорганизовал компанию. Он постоянно говорит сотрудникам компании, что цель состоит не просто в достижении высокого NPS, индекс нужно использовать для обучения, улучшений и мотивации. Недавняя презентация системы NPS компании заканчивалась слоганом, в котором ясно отражается суть подхода Virgin Media: Net Promoter — так мы здесь работаем. Всего за два года компания повысила NPS, измеряющий отношения с клиентами[18], на 15 пунктов, с 3 до 18, что привело к уменьшению коэффициента оттока клиентов с 1,8 до 1,1 % в месяц. Благодаря этому компания поднялась с нижних позиций на средние; но Беркетт ясно дает понять, что это не предел. «Нас радует достигнутый прогресс, — отмечает он, — но удовлетворяться им мы, конечно же, не собираемся. Наша цель — стать лидером по NPS в отрасли». Если Беркетт сможет достичь поставленной цели, у Virgin Media будет самый низкий коэффициент оттока клиентов, самые низкие затраты на привлечение новых клиентов и самый высокий объем продаж в расчете на одного потребителя. Следовательно, ей обеспечена самая высокая пожизненная ценность клиента, а это огромное стратегическое преимущество для любой компании.

Мы могли бы рассказать и другие истории успеха, их хватило бы на целую книгу, а не на одну главу. Но приведем лишь ряд быстрых зарисовок о наиболее ярких достижениях некоторых компаний, которые помогут вам понять масштаб прогресса, которого с помощью NPS добиваются компании из самых разных отраслей и в самых разных ситуациях.

British Gas Services

British Gas Services (BGS), крупнейший поставщик газа в Великобритании, использовала систему Net Promoter для реструктуризации убыточного подразделения, специализирующегося на установке систем отопления для жилых помещений. Все его сотрудники прошли специальный тренинг по применению NPS. Был разработан жесткий процесс оценки, предполагающий ежедневный расчет показателей NPS для 75 районов и для каждого отдельного монтажника и специалиста по продажам. Поразительно, что отдел маркетинга BGS в течение многих лет без особого толка рассылал подробные анкеты, а когда было принято решение заменить эти исследования системой NPS, сотрудники отдела, что называется, начали ставить палки в колеса. Но Эдди Кольер, которому поручили провести реорганизацию, объяснил: «В анонимные опросы инвестировались огромные средства. Мы отказались от этих бесполезных трат и усилий, поняв, что лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу, одну за одной, решать возникающие проблемы. Нам необходимо было добиться лояльности клиентов, поскольку мы знали, что исключительно их положительные рекомендации и отзывы обеспечат нам доступный способ роста бизнеса».

Для решения проблем клиентов компания разработала систему замыкания контура обратной связи. Был также внедрен стандартный процесс — на следующий день после установки бойлера выполнявший работы инженер звонил клиенту и спрашивал, нет ли у того жалоб или вопросов. В итоге за два года индекс чистой поддержки вырос с 45 до 75 %. Число жалоб клиентов снизилось на 75 %, что дало возможность BGS сократить большое количество сотрудников, занимавшихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которое они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше чем на 90 %, ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год. «Это была трудная переломная ситуация, денежный поток оценивался отрицательно, — рассказывает Кольер, — но с помощью NPS мы остановили отток ресурсов и развернули свой корабль на 180 градусов. NPS представляет собой чрезвычайно эффективный способ поставить клиента в центр всего, что делается в компании, и резко оздоровить бизнес».