Искренняя лояльность - Роб Марки

В Schwab разработан процесс ежедневного отслеживания NPS в каждом филиале, каждом центре телефонной поддержки, для каждой команды и сотрудника. «Ежедневно в организации принимается множество решений, больших и малых, на всех уровнях, — объясняет Беттингер. — Привлекательность Net Promoter состоит в том, что действие в рамках этой системы помогает упростить сложное и позволяет людям принимать правильные решения. NPS заставляет сотрудников постоянно спрашивать себя: правильно ли так обращаться с клиентом и выгодно ли это с экономической точки зрения?» Беттингер также всегда напоминает своей команде, что NPS измеряется для того, чтобы убедиться, что компания живет в полном соответствии со своими ценностями в области обслуживания.

Миссия розничного подразделения Apple состоит в обогащении жизни людей. И NPS играет в этом чрезвычайно важную роль, так как оценивает, насколько систематически эта миссия реализуется. Если клиент оценивает свои впечатления о магазине 9 или 10 баллами, Apple делает вывод, что сотрудники предприятия обогатили жизнь покупателя, а следовательно, и свою собственную. Если же люди оценивают свой опыт общения с магазином в диапазоне от 0 до 6 баллов, справедливо сказать, что что-то или кто-то ухудшил их жизнь. Ежедневно отслеживая и управляя результатами NPS (по магазинам, видам товаров, командам, сотрудникам), Рон Джонсон ввел четкий порядок, в основе которого лежит миссия компании. И этот порядок действует во всех магазинах Apple — и в Париже, и в Далласе, и в Пекине. Данные, получаемые в ходе обратной связи в режиме реального времени, точно показывают, выполнил магазин в данный момент свою миссию (создал промоутеров) или нет (создал детракторов), и позволяют менеджерам и членам команды ежедневно обсуждать и оценивать ситуацию. И эта оценка делает миссию Apple и быстрее достижимой, и более реальной.

Беттингера, Джонсона и почти всех руководителей, с успехом использующих в своих организациях NPS, следует считать не только мечтателями, но и реалистами. Например, когда Беттингера спросили, что бы он сказал СЕО, желающим внедрить Net Promoter, он ответил: «Нужно заручиться поддержкой совета директоров. Потребуются инвестиции. Да, и люди должны увидеть четкое экономическое обоснование затрат». Поскольку в любой компании последнее слово об экономической целесообразности инвестиций всегда остается за финансовым директором, необходимо, чтобы он был другом системы NPS. В противном случае он, вполне вероятно, станет ее врагом.

Не поймите неправильно: речь не о том, что финансовый директор, не проникшийся идеей NPS, обязательно воспримет ее в штыки. В системе Net Promoter есть много привлекательного для любого финансового директора — например, четко задокументированная связь между индексами, поведением отдельных клиентов и результатами экономической деятельности компании. Но финансовые директора, выброшенные из цикла NPS, со временем всегда становятся врагами этой системы. Сокращение реальных доходов компании может подтолкнуть финансистов к поиску путей снижения затрат. Первый удар, как правило, приходится по позициям с длительным сроком окупаемости, а также по тем, в окупаемости которых нет уверенности. И если персонал финансового отдела не имеет четкого понимания экономических последствий своих решений, то инвестиции в увеличение числа промоутеров, скорее всего, окажутся в одной из этих категорий. Точно также, в погоне за источниками быстрого прироста прибыли нередко очень трудно не поддаться соблазну и не увеличить разного рода пени и штрафы, что, как правило, ведет к созданию детракторов. Кроме того, пока люди количественно не оценят и не поймут последствий роста числа детракторов, компания практически наверняка обречена на плохие прибыли. Если же экономическое обоснование сформулировано по-настоящему четко, финансовый директор непременно поймет, что ему надо защищать прибыльные инвестиции в лояльность клиентов и избегать плохих прибылей.

Проиллюстрируем эту мысль на ряде примеров. В Apple менеджеры магазинов совершают звонок каждому детрактору в течение суток, но дозвониться удается не до всех. Apple отслеживала модель покупательского поведения детракторов, поговоривших с менеджером, и сравнивала с поведением тех клиентов, с кем поговорить не удалось. Оказалось, в течение двух последующих лет первая группа покупала существенно больше товаров и услуг Apple, чем вторая. Затем Apple подсчитала время, необходимое для звонков по замыканию контура, и без труда выяснила, что каждый час общения с детракторами приносил компании более 1000 долл. дополнительного дохода, что эквивалентно 25 млн долл. за первый год после инвестирования средств — очень неплохой показатель окупаемости. И в этом показателе еще не учтены выгоды за счет отсутствия негативных отзывов, не говоря уже о том, что общение с детракторами помогло менеджерам существенно повысить эффективность управления магазинами.

Учитывая такой результат, любой финансовый директор, озабоченный увеличением фактической прибыли, непременно сделает вывод, что время, затраченное менеджерами на звонки детракторам, следует сокращать в последнюю очередь. А если бы Apple не потрудилась отследить различие в моделях покупательского поведения детракторов? Или этот анализ проводился бы в исключительно маркетинговых целях и его выводы никогда не дошли бы до финансистов и не были ими проверены и проанализированы? Вполне вероятно, что в таком случае кто-нибудь из финансового отдела провел бы анализ эффективности бизнес-процессов и рьяно выступил за то, чтобы вместо звонков детракторам менеджеры занимались «более важными» делами, то есть тем, что очевидно для всех и каждого способствует повышению прибыли.

Следующий пример получен от одной из ведущих мировых компаний — эмитентов кредитных карт. Ее маркетинговая команда определила, что тщательный отбор потребителей, нацеленный на выявление тех, кто наиболее вероятно станет лояльным клиентом, играет огромную роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса. Но маркетологи тоже проводили анализ в рамках своего отдела, без привлечения финансовых специалистов. А финансовый директор компании тем временем старался привлечь внимание аналитиков Уолл-стрит к статистическим данным, которые можно представить в виде цифр, например, затратам на привлечение нового клиента. Таким образом, специалисты по маркетингу испытывали немалое давление: им приходилось привлекать новых клиентов с минимальными затратами, несмотря на то что такие клиенты очень редко становятся промоутерами. Компания продолжала выделять слишком много ресурсов на привлечение новых клиентов и явно недостаточно на повышение их лояльности.

Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.