Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит

В 2005 году Procter & Gamble сделала еще один важный шаг и приобрела за 57 млрд долл. компанию Gillette. Благодаря этому к ассортименту продукции P&G в сегменте косметических средств и товаров для здоровья добавились средства для бритья. Procter & Gamble также приобрела торговую марку Duracell и вышла на рынок с более жесткими условиями конкуренции, где преимущество обеспечивается за счет брендинга и инноваций. Как обещал А. Лафли в отчете за 2005 г., Procter & Gamble продолжает поиск новых направлений развития:

«Мы будем инвестировать в новые направления бизнеса, отдавая предпочтение освоению или созданию смежных товарных категорий. Мы выявили новые возможности, которые мы оцениваем в 20 млрд долл. США, в категориях, которые при сопоставимом с P&G уровне прибыльности растут в среднем на 6 % в год».

С 1999 по 2005 год доля себестоимости в выручке от реализации Procter & Gamble сократилась с 49 % до 46 %. За этот же период значительно выросла эффективность капиталовложений: выручка от продаж увеличилась на 50 % — с 38 до 57 млрд долл., а объем инвестиций почти не изменился, оставшись на уровне 14,5 млрд долл.

Сокращение издержек привело к увеличению потоков денежных средств, которые были направлены на слияния и поглощения, региональную экспансию, формирование новых навыков и рекламу (рекламные расходы возросли с 3,6 млрд долл. в 1999 г. до 5,9 млрд в 2005 г.). Тогда же Procter & Gamble завоевала репутацию компании, построившей совершенную систему управления работой с клиентами. По информации в годовом отчете P&G за 2005 г., розничные предприятия США признали компанию лучшей по шести из восьми ключевых критериев: самая ясная стратегия; самая инновационная компания; самая полезная информация для покупателей и потребителей; самая эффективная система управления предложением; самое эффективное управление товарными категориями; самый эффективный маркетинг.

Не только стратегия, но и организационная модель

Хотя в рассматриваемый период Procter & Gamble приняла ряд чрезвычайно значимых стратегических решений, перемены этим не ограничились. Не менее важным оказалось создание организационной основы для интеграции приобретенных активов и стимулирование роста рыночной доли в сегментах косметических средств и товаров для здоровья. Одна составляющая успеха компании — высокие темпы роста в различных сегментах рынка, другая — способность оценить доходность каждого сегмента и реализовать потенциал роста.

Первым и, возможно, самым важным организационным изменением стал переход к новой корпоративной структуре, о котором было заявлено еще в 1998 г. Procter & Gamble превратилась в единую международную корпорацию, состоящую из глобальных бизнес-подразделений, центров по развитию рынков, глобальных центров услуг для бизнес-подразделений и корпоративного центра. Хотя внедрение такой структуры привело к временным сбоям в операционной деятельности (возможно, ставшим одной из причин падения прибыли в 2000 г.), сама модель оказалась удачной и позволила P&G использовать эффект масштаба на региональных рынках. «Создание сети бизнес-подразделений дает нам конкурентные преимущества, свойственные небольшим специализированным компаниям. Вместе с тем для выхода на новые рынки мы можем использовать всю мощь компании стоимостью 50 млрд долларов», — отмечал Лафли.

Новая организационная структура основана на взаимосвязи между глобальными бизнес-подразделениями и центрами по развитию рынков. Каждый центр по развитию рынков анализирует бренды Procter & Gamble на соответствующем уровне детализации применительно к региональным рынкам, покупателям, розничным продавцам, системе управления предложением и отношениям с регулирующими органами. Компании необходимо знание региональных рынков и умение работать на них. Главная задача центров по развитию рынков — добиваться лидирующих позиций на региональных рынках. Но действуют они согласованно с глобальными бизнес-подразделениями, так как обязаны выполнять установленные целевые показатели по росту выручки, увеличению доли рынка, объему денежных средств, издержкам и созданию стоимости.

Глобальные бизнес-подразделения отвечают за направление роста, за формулирование долговременных стратегий развития отдельных брендов. Роль этих подразделений заключается в том, чтобы нарастить масштаб, выявив общие для различных региональных рынков нужды потребителей, и быстро вывести на рынок соответствующие бренды и инновационные продукты. Цель глобальных бизнес-подразделений — занять ведущие позиции в соответствующих отраслях, а показателем их эффективности является размер совокупного дохода акционеров.

Третий элемент организационной структуры Procter & Gamble — глобальные центры услуг для бизнес-подразделений. Их задача — оказывать подразделениям услуги, обеспечивать их высококлассными технологическими инновациями при оптимальном уровне затрат и с использованием эффекта масштаба.

Преимущество этой структуры в том, что она исключает неэффективное дублирование функций. Центры развития рынков могут полностью сосредоточить свои ресурсы на завоевании региональных покупателей, не отвлекаясь на развитие инновационных продуктов, снабжение, рекламу и другие процессы, за которые отвечают глобальные бизнес-подразделения. Плюсы такого подхода умножаются за счет распространения его на все товарные категории, рынки и каналы сбыта. Как отмечает Лафли, Procter & Gamble «может использовать все преимущества крупной компании и в то же время действовать как небольшая фирма везде, где мы боремся за долю рынка». Это не просто красивые слова: цифры подтверждают его правоту.

После того как Procter & Gamble перестроила свою организационную структуру, она пересмотрела и требования к менеджерам. На верхних ступенях иерархии произошли серьезные изменения, в результате чего сложилась команда довольно молодых, но опытных руководителей. А. Лафли вспоминает:

«Мы совершенно незаметно сменили более половины менеджеров… Почти каждый из нас уже управлял бизнес-подразделением как минимум в двух регионах мира. Большинство работали и в развивающихся, и в развитых регионах, и поэтому мы больше других знаем о том, как действовать на различных рынках»[79].

Детализация при увеличении масштаба

Procter & Gamble поступила разумно, сосредоточив усилия на товарах для здоровья и косметических средствах: эти категории меньше охвачены собственными торговыми марками розничных предприятий; в этом сегменте менее развита производственно-снабженческая цепочка розничных сетей, а сильные бренды и инновации приносят успех. Как объяснил Лафли, «брендинг сегодня важен как никогда, а ценность ведущих брендов выше, чем когда-либо. Сейчас, когда вариантов выбора огромное множество и разобраться в них чрезвычайно сложно, потребители ценят надежность своих любимых брендов. Это выгодно для нас, ведь брендинг — основа основ P&G».