Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей - Кэролайн Арнольд

Ознакомительные записки изменили характер встреч, снизив градус соперничества. Начальник Кристины сразу мог рассматривать вопросы, которые, по его мнению, заслуживали внимания, а полемика стала менее острой, более короткой и продуктивной. Потом Кристина поняла, что ей очень хотелось показать новому руководителю все, что она умеет и может, а он раздражался от подобного напора. К встречам она относилась как к средству оценки своей работы, а не как к площадке для выработки решений. Подготовка записок дала ей возможность продемонстрировать все ее идеи и находки без увязания в споре.

Принятое микрорешение помогло Кристине гораздо продуктивнее общаться с боссом, но было важно выработать именно привычку, чтобы достичь нужной цели. Когда она впервые отправила ознакомительное письмо своему начальнику, то у него появилось ожидание, что теперь подобные сводки будут приходить накануне каждой встречи, и если бы этого не произошло, то считалось бы провалом для Кристины. Письма помогли регламентировать совещания, но потребовали практики и дисциплины, прежде чем стали частью рабочего процесса.

Саймона назначили руководить отстающим отделом, из которого сотрудники уходили на другие проекты и в другие компании. В коллективе царила унылая и тягостная атмосфера, мотивация почти отсутствовала, а напряженный график проектов сулил сложности.

Саймон понимал, что ради успеха необходимо повышать производительность, стимулируя или заменяя нерадивых сотрудников. Осознавал он и то, что против него работала его же репутация агрессивного менеджера, и люди воспринимали его с опаской. Хотя Саймон планировал принять жесткие меры для улучшения ситуации в отделе, он начал размышлять над своим поведением и тем, как завоевать доверие людей и привить им культуру качественной работы.

«Если я хочу сделать других лучше, – рассудил Саймон, – нужно показать людям, что я считаю обратную связь хорошей возможностью для исправления собственного стиля поведения». Саймон решил заканчивать встречи с сотрудниками, которые проводились дважды в неделю, вопросом, что он может исправить и усовершенствовать в своей работе. Поначалу подчиненные ничего конкретного не говорили или делали только одобряющие замечания. Но Саймон не сдавался, и вскоре сотрудники приходили на встречи уже с прямолинейными отзывами. Воодушевившись таким примером, люди начали сами спрашивать, как он оценивает их работу, и ему представлялся случай донести до лидеров коллектива свое мнение о недостатках работы в спокойном и позитивном ключе. Взяв на вооружение пример Саймона, многие его сотрудники начали спрашивать уже своих подчиненных об их оценке ситуации, расширив и углубив обсуждение темы необходимых изменений. Вскоре корпоративная культура постоянного вовлечения, обмена мнениями и совместного решения проблем закрепилась на постоянной основе и атмосфера в коллективе улучшилась. Саймону, конечно, пришлось заменить некоторых сотрудников из-за неудовлетворительных результатов, но большая часть команды выжила, и через девять месяцев работа закипела.

Грета была хорошим общительным человеком, но она постоянно жаловалась. Она сетовала на пустяковые происшествия в общественном транспорте, на работе, в магазинах – автобус не остановился, хотя водитель точно видел, как она бежит, продавец всучил ей филейную часть барашка, хотя она просила ребрышки, другой уговорил ее купить совершенно ненужную вещь.

Грета была добросовестным и высокопрофессиональным сотрудником, но если ей приходилось задерживаться вечерами, выполнять обязанности отсутствующего коллеги или пропускать обед, она обязательно на это жаловалась. Нельзя сказать, что она работала без энтузиазма, просто жалобы Греты были ошибочной попыткой сблизиться с коллегами.

Не получив повышения из-за недопустимого для человека на руководящей должности негативного отношения к делу, Грета посмотрела на себя критическим взглядом. Первой была мысль, что с ней обошлись несправедливо, и Грета чуть было не выбрала оборонительную позицию. Но проанализировав свою профессиональную биографию, она поняла, что именно ее поведение требует серьезной работы.

Она дала себе установку не жаловаться первой на рабочие проблемы. На следующий же день на работе случилась неприятная ситуация, на которую, по мнению Греты, стоило пожаловаться. Но следуя своему решению, она ничего не сказала, с нетерпением ожидая, как сейчас это сделает кто-то из коллег. Грета вспоминает: «Я думала про себя: Ну вот, сейчас начнется! – и ничего не началось. Никто не сказал ни слова!» Только спустя несколько дней кто-то ненавязчиво посетовал по совершенно другому поводу. «Я даже не понимала, – признается Грета, – что по сути своей я нытик, это было привычкой. Но когда я перестала жаловаться первой, все прошло само собой».

Приказ больше не жаловаться первой, который дала себе Грета, служит классическим примером того, как все может изменить один маленький шаг. Она не ставила задачи вообще больше никогда ни при каких обстоятельствах не высказывать недовольства, ее цель была предельно конкретна, разумна и, как оказалось, помогла многое увидеть.

Если у вас привычка жаловаться на работе, попробуйте ее ограничить. Например, прикажите себе не сетовать по поводу какого-то определенного вопроса (коллеги, начальник, рабочая повестка, график работы), сузьте круг своих слушателей (на свои профессиональные проблемы я жалуюсь только домашним) или же делайте это в определенное время (я не жалуюсь во время обеда или кофе-брейков).

Если вы часто высказываете недовольство по поводу бытовых проблем, можно наложить табу на определенную сферу, например, не жаловаться на пробки/транспорт/переезды, плохую еду, погоду, нездоровье, обыденные мелочи, текучку или недостаток внимания. Сфокусировав свое решение на конкретной теме, вы сможете переключить собственные настройки. Избавиться от привычки жаловаться непросто, потому что такое поведение служит формой самоутешения. Так что нацельтесь на результат и работайте над своими навыками.

Слушать хронического нытика не только раздражает, это еще и вредно для мозга! Исследование Йенского университета имени Фридриха Шиллера показывает, что чужие жалобы пагубно влияют на сознание, настроение и способности справляться с задачами[47]. Если вам досталась роль жилетки для неисправимого жалобщика на работе или в быту, примите микрорешение, чтобы изменить динамику ваших отношений и оградить себя от негатива.

Мей обычно отвечала по электронной почте на вопросы клиентов, коллег и подчиненных. Она считала это более удобным для своего рабочего графика и менее стрессовым, чем личное общение или телефонные разговоры, особенно если нужно было решать какие-то трудные вопросы. Однако ее длинные письма только усложняли работу, вовсе не способствуя лучшему взаимодействию. После одной подобной переписки с клиентом пришлось вмешаться начальству, и Мей задумалась над своим подходом к общению по электронной почте. Она решила, что в случае, когда короткая переписка не дает результата, нужно связываться с человеком по телефону. Звонок коллеге или клиенту со словами «увидела ваше письмо, может быть, обсудим вопрос» обезоруживает больше, чем фраза по почте «не стоит беспокоиться, вы просто меня неправильно поняли». Стоит отметить, что отказ от безличного общения по электронной почте требует дисциплины и практики, если импульс напечатать фразу еще не заменен импульсом набрать телефонный номер. Изучая влияние, которое средства коммуникации (электронная почта, текстовые сообщения, телефонный разговор, чат, социальные сети, личное общение) оказывают на социальные отношения, можно решиться на изменения, которые приведут к более продуктивному общению.