Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Сначала мы посмеялись над этой идеей и, отказавшись от нее, продолжили ломать головы. Подводя итоги в конце нашего обсуждения, мы, однако, вновь обратились к ней.

«Эта задумка с верблюдом такая дерзкая и абсурдная, может, именно поэтому она и сработает», – сказал я.

Мы решили попробовать. Когда мы позвонили в первую компанию, чтобы взять в аренду верблюда, оказалось, что верблюд уже занят на этот день. Я и не знал, что на Манхэттене есть активный рынок аренды верблюдов! В конце концов нам удалось найти верблюда за 1000 долларов.

Нам нужны были актеры для ролей Моисея и Али, персонажей нашего бренда, которые повели бы верблюда по улицам. Мы не могли позволить себе профессиональных актеров, поэтому я отправился в Восточный Гарлем и обратился к двум милым парням из Доминиканской Республики, которые стояли на углу какой-то улицы. Я пообещал каждому из них 150 долларов за работу. Одного, которому досталась роль Али, мага, мы нарядили в арабский халат и надели ему на голову куфию. Великолепную бороду другого парня мы сделали белой с помощью талька, одели его в костюм шеф-повара, водрузив на голову большой белый колпак.

Приглашения отличались оригинальностью, а для пущего эффекта мы их завернули в лаваши. Мы нарушали все правила, потому что нам нечего было терять и у нас не было репутации, которую нужно было бы защищать.

Мы попросили члена нашего консультативного совета Бена Коэна подвести верблюда к ресторану, в который мы пригласили 100 человек – бизнес-лидеров пищевой индустрии. Он согласился на нашу просьбу. Кроме того, он надел футболку с надписью «Moshe & Ali’s: сотрудничество еще никогда не было таким вкусным». Каждый раз, когда Бен собирался дать кому-то кусочек хлеба с пастой в качестве пробы, верблюд «отбирал» кусок и съедал его. Представляете, Бен Коэн, создатель мороженого Ben & Jerry’s, шел по мощеным улицам Трайбеки и кормил с руки верблюда…

Шутка привлекла к нам очень много внимания со стороны средств массовой информации. О нас написали в New York Times, а вечером я увидел нас по телевизору в одноминутном сюжете местных новостей. Это был большой успех. Продажи не заставили себя долго ждать.

А ведь ничего бы не произошло, если бы мы сразу отказались от безумной на первый взгляд идеи.

В KIND мы занимаемся мозговым штурмом, а потом отфильтровываем полученные идеи. Прежде всего мы хорошенько обдумываем конечную цель, которую хотим достичь, и пытаемся убедиться, что тактические задачи не противоречат ей. Далее мы тщательно описываем все активы и инструменты, которые находятся в нашем распоряжении. И в конце концов начинаем делиться идеями. Рассуждая, мы опираемся на существующие активы и инструменты, а также не выпускаем из виду наши стратегические задачи. Стимулируя таким образом появление идей, мы в то же время напоминаем себе, что все это должно не ограничивать наш мыслительный процесс, а, наоборот, подстегивать его.

Очень важно отделить креативный мозговой штурм от аналитического процесса оценки, который должен идти после. Во время поиска идей мы не прибегаем ни к каким фильтрам. Например, мы никогда не позволяем соображениям о расходах или другим практическим показателям вроде производственной эффективности возникать на пути нашей творческой мысли. Мы стараемся не начинать сразу с критики каждого высказывания, не пытаться сразу же обнаружить, почему это может не работать. «Нет», «это не работает», «давайте будем реалистами», «в этом нет смысла» и другие негативные фразы считаются неприемлемыми, когда мы находимся на этапе мозгового штурма.

Когда идеи больше не приходят нам в голову, мы беремся за поиск подходящих критериев отбора: выполнимость, стоимость, ожидаемое влияние на целевую группу, соблюдение основ бренда, время осуществления, вероятность успеха, соотношение вложений к предполагаемым результатам и т. д.

Мы используем эти критерии отбора, чтобы выбрать идеи, которые лучше всего соответствуют нашим целям. Обычно после того как мы уже справились с этим этапом, мы переходим к следующему – устраиваем еще более интенсивный мозговой штурм теперь уже на предмет той концепции или идеи, которую мы отобрали. Для нас это обычное дело – проходить через три-четыре этапа мозговых атак для вычленения лучшей идеи.

Важно уметь мечтать и заниматься мозговым штурмом, однако не менее важна и способность думать критически – о себе самом и своих идеях. Позвольте себе быть наивным, когда ищете идеи. Но затем используйте критерии отбора, чтобы защитить самого себя от своей же наивности.

Иногда невозможно сразу увидеть, какие из идей не будут работать. В таком случае нужно положиться на свою команду и своих консультантов. В начале моей предпринимательской деятельности я хотел воплотить в жизнь одну из своих самых нереалистичных идей – я мечтал открыть кафе PeaceWorks в Нью-Йорке, посетители которого приглашали бы бездомных на обед и разговаривали бы с ними. Это способствовало бы разрушению отчуждения в нашем обществе. К счастью, моя команда смогла отговорить меня от этой задумки.

Мне заявили, что, хотя мой душевный порыв заслуживает всяческих похвал, нет почти никакой уверенности в том, что это будет работать на практике. Как много посетителей кафе захотят платить деньги, чтобы поесть рядом с незнакомцем, да еще и бездомным? И как мы найдем бездомных, которые согласятся на обед в такой ситуации? Моя идея была обречена. Идеализм – хорошая вещь, но когда его слишком много, это может стать опасным.

Вот почему мнение вашей команды и инвесторов крайне важно для проверки ваших идей. Один мой друг, Мартин Варсавский – успешный последовательный предприниматель, который запустил более 14 стартапов и заработал свыше миллиарда долларов, – никогда не начинает новое дело без привлечения внешних инвесторов. Однажды я спросил его, почему. «Потому что их участие подтверждает работоспособность моей идеи и снижает риск, который я беру на себя», – объяснил он. «Если мне не удастся убедить других инвестировать свои деньги в новую концепцию, – добавил он, – то, возможно, мне и самому не стоит в нее вкладываться».

Я не хочу сказать, что стоит всегда отказываться от идеи, если другие считают ее нереальной. Я не так дисциплинирован, как Мартин, и конечно, верю в храброго изобретателя, который может добиться успеха, несмотря на то что все сказали «нет». Однако в процессе отбора, который использует Мартин, есть смысл. Нужно постараться понять, почему люди не одобряют твою идею, найти причину этого. Возможно, в диалоге с ними вы сможете переубедить их. Без креативности и определенной степени наивности, а также без способности слушать свое сердце, но включать в некоторые моменты скепсис, вы не сможете быть по-настоящему инновативными.

Во время мозгового штурма каждая идея должна восприниматься с восторгом. Любая новая идея может служить мостиком к следующей идее. До тех пор пока вы не перестанете бояться странных и глупых идей, вы не сможете как следует проверить все возможности, которые существуют.