Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

4.2.3. ИЕРАРХИЧЕСКОЕ ПОДЧИНЕНИЕ ПУТЕЙ ПРИ СЛИЯНИИ

В большинстве проектов есть несколько последовательностей работ. И все последовательности к концу проекта «сливаются» в критический путь, хотя бы просто для того, чтобы достичь контрольной точки, знаменующей завершение проекта. Обычно такие объединения происходят ближе к окончанию проекта. Одна из причин этого в том, что различные сборки и тесты чаще всего проводятся в самом конце и для этого нужно иметь множество составляющих. Далее мы увидим, что в этом кроется основная причина всем известного явления: многие проекты 90% пути проходят в первый год, и оставшиеся 10% — во второй. На рис. 4.8 показан эффект слияния путей в проекте. Операция не может начаться, пока не закончится последняя из предшествующих работ.

Когда несколько цепочек работ сходятся в одну, возникает эффект фильтра: он «отсеивает» положительные отклонения и оставляет в силе, передавая на следующий этап, самую большую временную задержку. Объясняется это тем, что при слиянии путей объединенный путь не может начаться, пока не завершатся все «вливающиеся» в него цепочки. Следовательно, работы на объединенном пути не стартуют, пока не закончится самая последняя из вливающихся работ. Представим себе некую проектную операцию на критическом пути, для начала которой необходимы результаты трех отдельных заданий. Это распространенная ситуация, характерная для этапа сборки или для проведения крупных мероприятий, таких как шоу и съезды, например. В день открытия все должно быть готово. Обычно требуется не три, а гораздо больше составляющих. Однако даже если предположить, что их три и вероятность своевременного завершения каждой равняется 50%, то шансы того, что хотя бы одна поступит с опозданием, составляют 88%! И даже если вероятность того, что каждое задание будет выполнено вовремя, равна 90%, то ожидать срыва сроков хотя бы по одному из них можно с 30%-ной долей уверенности, то есть практически шансы один к трем.

ССРМ предлагает механизм защиты критической цепи от задержек, подчиняя выполнение всех работ, «вливающихся» в критическую цепь, ее потребностям. К каждому потоку работ, впадающему в критическую цепь, помещается «буфер на слияние путей». На рис. 4.9 показаны такие буферы и последовательности работ, которые в конце проекта сливаются с критической цепью. Буфера на слияние путей — это механизм оценки и контроля, защищающий критическую цепь. Также видно, как буферы нивелируют опоздания в выполнении работ.

Этот новый прием защищает (до определенных пределов) критическую цепь от потенциальных задержек, вызванных нарушениями сроков на сливающихся с ней путях. Он также позволяет оценивать состояние дел для сливающихся путей, сохраняя в центре внимания критическую цепь.

Многие опытные руководители проектов путают понятия «буфер на слияние путей» и «временной резерв проекта». Это разные вещи. Размер буфера определяется величиной отклонений в цепочке операций, предшествующих буферу. Таким образом, размер его зависит от вариабельности в выполнении работ. Добавление буфера правильного размера может вызвать появление «просветов» в критической цепи.

Временной резерв — результат вычислений при построении сетевой диаграммы проекта с использованием четко заданных длительностей каждой операции. Никакая вариабельность в расчет не принимается. Последовательность работ, приблизительно равная по длительности критическому пути, имеет практически нулевой запас, хотя по сравнению с другими цепочками ей-то как раз, может быть, и нужен самый большой резерв. Мысль о том, что временной резерв способен защитить проект от эффекта фильтра при слиянии путей, ошибочна в самом своем основании.

4.2.4. ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ

4.2.4.1. Искореняем привязанность к датам

Важнейшая составляющая проджект-менеджмента, которую чаще всего пытаются оптимизировать, — это оценка длительности каждой отдельной операции проекта. Если руководство оценивает исполнителя по тому, выполнил ли он свое задание в строго оговоренный срок (оптимальное поведение отдельного элемента), как это сказывается на времени выполнения проекта в целом (оптимальном состоянии системы)?

В планах проектов, управляемых методом критической цепи, приводятся только даты начала цепочек работ и дата окончания буфера проекта. В остальном же даны приблизительные даты начала работ и оценочная длительность каждой. Менеджеры, управляющие своим проектом по методу критической цепи, не критикуют исполнителей, нарушивших сроки, если те, во-первых, принялись за работу, как только получили результаты предыдущего этапа; во-вторых, 100% времени уделяли одному заданию (не допускали «многозадачности»); в-третьих, сразу же по завершении работы передали результаты на следующий этап. Руководители проектов, использующие ССРМ, готовы к тому, что 50% работ будут идти с опозданием.

Анализ промежуточных результатов практически всех проектов показывает, что исполнители очень редко рапортуют о досрочном завершении работ. Если оценки длительности операций вашего проекта сделаны с 50%-ной долей вероятности, то можно было бы ожидать, что в 50% случаев работы будут выполняться раньше срока. Если оценка сделана с вероятностью 99%, то и в отчетах 99% заданий должны быть помечены как выполненные с опережением графика. Обычно же люди сообщают о выполнении большинства работ точно в срок и о некоторых как завершенных с опозданием. И почему это на проектах не проявляются результаты положительных отклонений?

Причина в том, что в большинстве случаев исполнители блокируют действие положительных отклонений. В работе «Критическая цепь» (Critical

Chain) описаны несколько факторов, обуславливающих систематическое нарушение сроков, даже если изначально у исполнителя был очень хороший запас на непредвиденные обстоятельства. Джек Мередит и Сэмюель Мэнтл [6] пишут: «Действие “законов Паркинсона” — явная и реальная угроза. Работа по проекту практически неизбежно займет все даже дополнительно выделенное время». Выражаясь словами Голдратта, впустую тратится резервное время.

В деловых и правительственных кругах мне приходилось наблюдать практику назначения мизерных поощрений за досрочное выполнение заданий или полное отсутствие таковой, при этом опоздания со сдачей результатов или некачественная работа повлекут за собой наказания или негативные комментарии, пусть даже и со стороны самого исполнителя. При реализации большинства проектов у исполнителей попросту нет стимула докладывать о выполненном досрочно задании. Если работы ведутся по контракту с возмещением затрат на потраченное время и материалы, то досрочное выполнение и сдача приведут к уменьшению прибыли. Во многих компаниях работа подразделений отражается в бюджете так, словно с ними заключен контракт типа «время и материалы». Если подразделение завершило свои действия по проекту за срок меньше планового, оно не может больше списывать расходы на этот проект и получать по нему компенсации и, следовательно, должно найти другое занятие для своих сотрудников. Если исполнитель досрочно завершит дела, он тут же получит новое задание. Такая культура ведения проектов ведет к субоптимизации, вынуждает выдавать результаты работы точно в оговоренную дату и никак не раньше.