Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

ЛИТЕРАТУРА

1. Juran, Joseph J., Juran on Planning for Quality, New York: The Free Press, 1988.

2. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon Press, 1979 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. — М.: Эдиториал УРСС, 2002).

3. Shewhart, Walter A., Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, New York: Dover Publications, 1986 (впервые опубликовано в 1939 году).

4. Kiley, Martin D., 1997 National Construction Estimator, Carlsbad, CA, Craftsman Book Company, 1996.

5. Moore, David S., George P. McCabe, Introduction to the Practice of Statistics, New York: W.H.Freeman & Co., 1993, р. 398.

6. Meredith, Jack R., Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, Inc., 1995.

7. Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.

8. Ireland, Lewis R. Quality Management for Projects and Programs, Upper Darby, PA: PMI, 1991.

5.1. Процесс инициации проекта

С самого начала, еще при запуске, важно заложить фундамент для успеха проекта. Все участники должны прийти к общему пониманию, каковы ожидаемые результаты проекта, договориться, кто, что и когда должен сделать для достижения этих результатов.

Рис. 5.1 дает общее представление о процессе успешного запуска проекта. Начинается все с устава — это необходимая составляющая любого проекта, хотя часто ею пренебрегают. Завершением процесса является план управления проектом, по которому уже можно начинать работы.

РМВОК [1] разделяет процессы инициации и процессы планирования. В данной главе мы оба типа процессов рассматриваем как части процесса запуска-инициации проекта. При таком подходе результатами на выходе процесса будут устав проекта, назначение менеджера проекта, описание ограничений, исходных установок и допущений, а также другие компоненты полного плана управления проектом, включая график работ и бюджет.

5.2. Устав проекта

Устав проекта — краткое письменное заявление о запуске проекта, дающее основание для создания соответствующей проектной команды и начала планирования. Это определение намного шире приведенного в РМВОК и предполагает также, что в устав включаются ответы на шесть вопросов, необходимых для создания плана проекта, — кто делает, что делает, когда, где, как и зачем. Как правило, в уставе должны быть освещены все перечисленные ниже пункты, обозначенные авторами из CH2MHILL [2] как обязательные:

Главное различие между уставом и планом проекта в том, что устав уполномочивает команду приступать к планированию.

5.3. Определение участников проекта

В РМВОК дается следующее определение участников проекта:

«...Лица или организации, активно вовлеченные в проект, или те, чьи интересы могут быть затронуты — в положительном или отрицательном смысле — в ходе или по результатам выполнения проекта; они также могут оказывать влияние на проект и его результаты» (с. 16)14.

Всем нам хорошо известен пример активного и пассивного участия. Представьте себе яичницу с беконом. Курица — опосредованный, пассивный участник процесса, свинья — непосредственный, активный. Суть определения лиц, заинтересованных в проекте, заключается в том, чтобы все, кто может так или иначе повлиять на проект, с самого начала были активно вовлечены и выразили согласие с планом. Уж слишком часто такие участники проекта, как заказчик или руководство, имеющие непосредственное отношение к успеху всего начинания, ставят себя на позицию судей, а не сподвижников, считая, что не должны играть активной роли в самом процессе достижения результата. Такой путь, вероятнее всего, приведет к провалу. Задача команды — заручиться поддержкой всех, кто потенциально может повлиять на успех проекта, в той степени, что обеспечит достижение результата. Для этого есть много способов. И в первую очередь — удостовериться, что вы определили все заинтересованные стороны и выявили их потребности. Как правило, нужно получить формальное согласие участников как с уставом, так и с планом проекта. В некоторых случаях в роли устава или плана может выступать контракт на выполнение проекта.

5.4. Иерархическая структура работ (ИСР)

ИСР — общая схема, по которой можно будет планировать и контролировать выполнение проектных работ. Это систематизированный способ представления обобщенной информации с возможностью дальнейшей ее детализации, а также вид отчетности перед заказчиками и руководством. ИСР создается последовательным разбиением результатов проекта на составляющие более низкого уровня. При такой декомпозиции мы получаем более управляемые элементы, с которыми удобнее работать и которые легче контролировать.

Хотя идея ИСР проста, я обнаружил, что многие испытывают трудности при составлении этого дерева работ. Думаю, проблема отчасти заключается в склонности человека мыслить в категориях конкретных операций, а не результатов этих операций. Результаты проекта — это все товары и услуги, производимые/появляющиеся в ходе проекта. Чрезвычайно важно, чтобы с самого начала был ясен перечень объектов, оборудования и услуг, которые будут созданы в рамках проекта. (Также очень важно указать, что именно не будет получено в этом проекте, а что появится в результате других, но об этом мы еще поговорим в разделе 5.7.) ИСР — ваш инструмент для систематизации содержания проекта и назначения ответственных за каждый из ожидаемых результатов.

5.4.1. ПОДХОД ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ

Сторонники ТОС предлагают два способа построения сетевой диаграммы проекта. Большинство опускают этап разработки иерархической структуры работ. Один из способов — дерево перехода (ДП) — можно условно назвать ИСР. Идея заключается в том, чтобы взять конечный или промежуточный результат и спросить участников команды: «Что мешает нам получить этот результат?» Как только составлен список препятствий, вы просите команду перечислить условия преодоления этих препятствий. Затем эти условия выстраиваются в логическую цепочку. Такой метод представляет последовательную стратегию и согласованную тактику преодоления проблем, выявленных командой. Для больших проектов можно создавать ДП разных уровней — по аналогии с уровнями иерархии в ИСР.

К сожалению, упрощенный метод построения ДП, описанный Голдраттом в романе «Дело не в везенье!» [3], не подходит для разработки ИСР проектов. Дело в том, что ДП позволяет только обеспечить выполнение условий преодоления препятствий, выявленных командой. Этот метод не отслеживает достижение всех промежуточных результатов, необходимых для получения конечного продукта проекта. Детмер [4] модифицировал метод так, чтобы он охватывал и необходимые, и достаточные условия успешного завершения проекта.