Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям - Атул Гаванде

– Мунгер и Баффетт заранее знали, что «пузырь» интернет-компаний лопнет, – рассказывает Пабрай, – от них ничего нельзя было утаить. Но они упустили то, насколько Cort Furniture зависела от таких компаний. Мунгер впоследствии назвал эту сделку «макроэкономической ошибкой».

Как потом признавались руководители Cort Furniture своим акционерам, прибыль компании на какое-то время сократилась почти до нуля. Поэтому Пабрай включил в свой чек-лист такой пункт: при анализе деятельности компании не забудьте проверить, как повлияет на ее прибыль благоприятная и неблагоприятная экономическая ситуация. Один анонимный инвестор – назовем его Кук – тоже разработал аналогичный чек-лист. Но Кук был более пунктуальным и перечислил все ошибки, которые встречаются на различных этапах инвестиционного процесса: во время исследования рынка, принятия решения, его выполнения и даже после того, как инвестиция уже осуществлена и идет мониторинг возможных проблем. В итоге Куку удалось разработать более подробные чек-листы, позволяющие избегать ошибок благодаря тому, что весь процесс был разделен на этапы, между которыми предусматривались паузы для проведения контрольных проверок.

Например, у Кука был «Чек-лист третьего дня», когда он вместе со своей инвестиционной командой осуществлял проверку на третий день рассмотрения инвестиции. В соответствии с чек-листом в этот момент необходимо ознакомиться с финансовыми показателями компании, в которую осуществляется инвестирование, за последние 10 лет, включая отдельные статьи отчетности и наличие внутренних закономерностей. Кук считает, что можно спрятать сам отчет, но между отчетами ничего не спрячешь.

Одна из проверок, например, требует, чтобы члены группы знакомились с комментариями к отчету о движении денежных средств. Еще одна проверка требует подтверждения оценки управленческих рисков. Во время третьей проверки анализируется, соответствует ли движение денежных средств данным об издержках и показателям роста доходов.

Кук считает, что это основа основ, и просто удивительно, почему люди не проводят таких проверок. Возьмем ситуацию с компанией Enron. Можно было понять, что с ней не стоит иметь дела, всего лишь проверив ее финансовую отчетность.

Кук рассказал мне об одной инвестиции, которая, на первый взгляд, обещала большую прибыль. Столь невероятную, что, как говорится, крышу сносило напрочь. Но оказалось, что руководители компании, рассказывая потенциальным инвесторам о том, насколько привлекателен их бизнес, потихоньку распродавали все принадлежавшие им акции. Компания уже шла на дно, а те покупатели, которые готовы были оказаться в этой лодке, не имели об их действиях ни малейшего представления. Но Кук ввел в «Чек-лист третьего дня» требование, заставляющее его группу читать то, что напечатано мелким шрифтом об обязательном раскрытии информации по акциям. 49 раз из 50 это ничего не дает, но на сей раз сработало.

– Чек-лист не говорит, что нужно делать, – объясняет Кук, – это не формула. Он просто помогает специалистам быть максимально умными на каждом этапе, гарантируя, что анализ нужной информации проведен в нужное время, решения принимаются обоснованно, а каждый сотрудник знает, что от него требуется.

Наличие хорошего чек-листа, по мнению Кука, гарантирует принятие самых лучших решений, на которые только способен человек. А в результате те, кто их использует, всегда смогут извлекать пользу из конъюнктуры рынка.

Я спросил, не занимается ли он самообманом.

– Может быть, – сказал Кук. Он уже много знал о чек-листах и ответил мне, используя примеры из хирургии. – Когда хирурги используют проверки, чтобы не забыть помыть руки или обсудить с членами бригады предстоящую операцию, им удается улучшить результаты даже без повышения уровня мастерства. То же самое происходит в области финансов, когда мы используем чек-листы.

Кук не вдавался в конкретику, поскольку его фонд не разглашает, как они делают прибыль. Он лишь сказал, что внедрение чек-листов уже дало хорошие результаты. Кук начал их использовать в начале 2008 г., и только это как минимум позволило пережить приближающийся финансовый кризис без особых последствий. По мнению других специалистов, фонд Кука показал результаты, значительно превышающие показатели конкурентов. Кук уверен в том, что они открыли перед ним и его специалистами дополнительные возможности: их труд стал более эффективным.

Когда фонд Кука впервые ввел чек-лист, то ему казалось, что эта мера замедлит работу специалистов, разрабатывающих инвестиционные решения. Но он был готов заплатить эту цену, поскольку возможность уменьшения ошибок была очевидной. Действительно, использование чек-листов увеличивало общее время анализа, но, к удивлению Кука, количество инвестиций, которые им удавалось проанализировать за то же время, выросло.

Кук сообщил, что до внедрения чек-листа иногда требовались недели и проведение нескольких совещаний, чтобы понять, насколько серьезно нужно относиться к предполагаемой инвестиции – стоит ли оставить эту идею или продолжить ее более глубокое изучение. Этот процесс не регулировался и носил случайный характер. Когда люди тратят на изучение информации больше месяца, они хотят, чтобы была хотя бы какая-то отдача. После внедрения чек-листа Кук и его группа убедились, что «контроль третьего дня» позволяет эффективно отделять перспективные компании, чьи акции требуют дальнейшего анализа, от тех, которые можно не рассматривать. Процесс стал более трудоемким, но при этом ускорился – можно было сразу принимать решения и двигаться дальше.

Пабрай и цюрихский инвестор Спаер обнаружили тот же эффект. Спайер обычно прибегал к услугам инвестиционного аналитика, но теперь в этом не было необходимости. Пабрай использует чек-лист примерно год, за который прибыль его фонда выросла более чем на 100 %. Конечно, этот результат нельзя объяснить только внедрением чек-листа. Но он позволяет, как обнаружил Пабрай, значительно быстрее и более обоснованно принимать решения по инвестициям. Когда в конце 2008 г. рынок переживал спад, а акционеры в панике избавлялись от акций, количество возможных сделок резко увеличилось. За один лишь квартал Пабрай смог провести исследование более сотни компаний и добавил в портфель своего фонда целый десяток. Без чек-листа, считает Пабрай, он не смог бы выполнить такой объем аналитической работы при таком уровне надежности. Годом позже его инвестиции возросли на 160 %, и он не сделал ни одной ошибки.

В этих рассказах финансистов меня удивляет не столько то, что чек-листы могут работать в финансах не хуже, чем в медицине. Больше всего меня поразило то, что примеру инвесторов почти никто не захотел следовать. В финансах все стремятся к извлечению прибыли, и если кто-то начинает преуспевать, то остальные с жадностью голодных гиен набрасываются на него, пытаясь понять, как ему это удалось. Любая идея, ведущая хотя бы к малейшему увеличению прибыли, будь то инвестирование в интернет-компании или покупка траншей ипотечных бумаг, почти мгновенно берется на вооружение огромным количеством инвесторов. Так было со всеми идеями, кроме чек-листа.

Я спросил Кука, насколько другие интересуются тем, что он делал в последние два года. Тот ответил, что интерес был нулевой. Хотя это не совсем так: люди интересовались тем, что Кук покупает и как, но стоило только ему произнести «чек-лист», как собеседники исчезали. Даже в его собственной фирме внедрение чек-листа шло с трудом. Приходилось сталкиваться с сопротивлением почти каждого сотрудника. Только через месяцы люди начинали проникаться полезностью чек-листа. До сегодняшнего дня партнеры Кука не понимают всей ценности этого метода и не используют чек-лист при выработке решений, кроме тех случаев, когда в этом процессе принимает участие он сам. Удивительно то, что другим инвесторам не захотелось даже попробовать внедрить чек-лист. Некоторые задавали вопросы, но до дела не дошло ни у кого.