Стратегический маркетинг - Harvard Business Review

Социальные сети – ключ к стратегии сообщества.

Онлайн-сети – это всего лишь инструмент, а не стратегия сообщества.

Формирование онлайн-сообщества часто является инстинктивной реакцией на требование руководителя использовать стратегию Web 2.0. Вокруг социальных сетей в Интернете много шума, и, учитывая сегодняшний уровень технологий, глупо проходить мимо возможностей виртуального мира. К сожалению, большинство спонсируемых компаниями «сообществ» – не более чем обширные фокус-группы, учрежденные в надежде, что потребители соберутся вокруг виртуального ящика для предложений. Нет ничего плохого в том, чтобы слушать своих потребителей, но это не может быть стратегией сообщества.

Социальные онлайн-сети могут выполнять ценные функции в сообществе. Они помогают людям найти интересные решения двусмысленных проблем и укрепить связи между людьми и идеями. И все же даже хорошо построенный нетворкинг-сайт имеет свои ограничения. Анонимность тех, кого мы встречаем в Интернете, часто провоцирует антисоциальное поведение, а поверхностная и преходящая природа многих связей в сети приводит к образованию слабых общественных связей. И, пока мы не забыли, огромная часть жизни все еще проходит не в Интернете. Физическое пространство играет огромную роль во взращивании общественных связей. Согласно Марку Розенбауму из Университета Северного Иллинойса, сообщества, сформированные в «третьем месте» – в спортивном зале и кофейне, – часто дают равную или даже более сильную эмоциональную и общественную поддержку, чем семейные узы, – преимущество, которое дает надбавку к цене до 20 %.

Умные маркетологи используют онлайн-инструменты избирательно, чтобы поддержать потребности фан-клуба. Компания L'Oréal находит верный баланс благодаря своему методическому подходу. Компания распределяет свои бренды по двум измерениям: 1) авторитетные бренды и бренды-собеседники, ведущие диалог с потребителем, и 2) масс-маркет против нишевых. Каждый квадрант предполагает различные подходы к сообществу. Авторитетные бренды предлагают экспертный совет. Бренд L'Oréal (основной авторитетный бренд компании) строит фан-клуб с помощью интенсивной рекламы на телевидении, привлекая к рекламе знаменитостей, чтобы задействовать гнездовые связи. Бренд La Roche-Posay (нишевый авторитетный бренд) взращивает мировое сообщество дерматологов, как онлайн, так и офлайн, чтобы они могли со знанием дела представлять бренд. Бренды-собеседники произрастают из социальных связей и взаимодействий. Бренд L'Oréal's Garnier (массовый бренд-собеседник компании) привлекает известных блогеров, чтобы те рассказывали, как компания делает мир лучше, и объединяли вокруг себя людей, укрепляя тем самым пул бренда. Бренд Kiehl (нишевый бренд-собеседник) уделяет внимание местной благотворительной деятельности, доскам объявлений в магазинах и привлекает сотрудников-добровольцев из местного сообщества, чтобы те помогали создавать общественные скрепы. Хотя тактика варьируется, целью стратегии построения сообщества L'Oréal является постоянная связь с людьми, которые дополняют сообщество так, чтобы подтверждать сущность бренда.

Успешные фан-клубы бренда жестко контролируются и управляются.

Люди в сообществах не приемлют контроль и управление.

Чрезмерный контроль был принят в управлении сообществами: от Coca-Cola, убиравшей любимую всеми газировку с прилавков в 1985 году, до компании Microsoft, затыкавшей рот всемирно известного блоггера Роберта Скобла, и Hasbro, возбудившей дело против фанатов за публикацию информации об их брендах. Менеджеры сообществ обычно ставят корпоративные интересы выше интересов своих покупателей.

Подобные действия порождали яростные дебаты вокруг того, насколько сильно следует контролировать фан-клубы бренда. Это неправильный вопрос. Фан-клубы брендов не являются частью корпоративных активов, поэтому контроль за оными – это иллюзия. Но отпустить контроль не значит также отказаться от ответственности. Управляющие эффективным брендом участвуют в сообществе как сооснователи – взращивая сообщества и облегчая их жизнь, создавая условия, в которых сообщества могут процветать.

Знаменитый производитель обуви для скейтбордистов, фирма Vans, мастерски выращивала фан-клуб бренда, поддерживая его, а не контролируя. Вначале компания признала своих поклонников-потребителей владельцами бренда. Компания сама назначила себе роль – находиться достаточно близко, чтобы фанаты понимали, что у них есть лидер, а затем вести их в направлениях, которые могут укрепить сообщество. С самого начала компания Vans работала с лидерами в среде своих потребителей (в каждом из спортивных сообществ) и привлекала их к разработке нового продукта. Когда частные парки для скейтбордистов начали закрываться, компания Vans позаботилась об энтузиастах бренда и открыла собственный парк. Изначально фирма Vans спонсировала выездной музыкальный фестиваль Warped Tour, привлекающий молодежь, поддерживая любовь своих покупателей к музыке. Позже, понимая, что скейтбордистам-любителям не хватает национального чемпионата, фирма Vans убедила организаторов фестиваля Warped Tour включить чемпионат в свое расписание, а затем купила весь фестиваль, ставший к тому времени крупнейшим мероприятием для скейтбордистов и велосипедистов, участвующих в мотокроссе (BMX). Среди новшеств Warped Tour сейчас можно назвать специальные кондиционированные помещения, где присматривают за детьми, чтобы облегчить посещение мероприятия самым юным гостям, и онлайн-сообщество, дающее фанатам возможность поддерживать постоянную связь и помогающее друзьям, живущим далеко, спланировать посещение фестиваля.

Компании строят эффективные сообщества с помощью философии дизайна, заменяющей контроль сбалансированной структурой и гибкостью. Jump Associates выделила девять архетипических сценариев сообщества, которые можно использовать в качестве основы такого дизайна (см. врезку «Примеры сценариев сообщества»). Сценарий – это набор ожидаемых моделей поведения в определенных ситуациях. Вспомните, например, сценарий, которому вы следуете, когда идете на свидание в престижный ресторан или на собеседование на работу. Компания Harley-Davidson дает отличный пример того, как использовать сценарии для построения и расширения сообщества. Дух бренда Harley-Davidson – «братство» – основан на сценарии «Племени», где глубокие социальные связи формируются через разделенный опыт и общие традиции. Вначале руководство компании усилило этот сценарий, чтобы укрепить идентичность сообщества, а затем постепенно ввело элементы новых сценариев, чтобы со временем обогатить опыт клуба. Группа Harley Owners Group ввела элементы «Форта» (эксклюзивного места, где «свои» чувствуют себя защищенными), создавая мероприятия только для членов клуба и давая им специальные привилегии. Ралли и другие повторяющиеся собрания клиентов-поклонников добавили «Летний лагерь» (периодический опыт, который закрепляет связи). Музей Harley-Davidson и местные представительства были созданы, чтобы ввести элементы «Патио» (уединенное место для двоих, облегчающее установление глубоких значимых связей) и «Бара» (публичного места, дающего надежные, но поверхностные связи), чтобы поощрять разные типы межличностных отношений. Накладывая эти дополнительные сценарии на основной сценарий «Племени», компания Harley-Davidson смогла создать разнообразные «реальности», апеллирующие к разным аудиториям, при этом сохраняя целостное ядро сообщества.