Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Честно говоря, я сомневалась, что нам удастся добиться миллиарда. Я решила, что будет уже неплохо, если мы значительно приблизимся к цели; главное – объединить и сплотить всех. В Google у нас тоже случались промахи, но мы старались переосмыслить ситуацию и двигаться дальше. В 2007 году, когда мы представили AdSense для монетизации сети, запуск входил в квартальные OKR. Мы много трудились, чтобы выпустить сервис к определенной дате, но опоздали на два дня. Ничего страшного.

Возможно, лучшее, что есть в OKR, это как раз то, что они позволяют отслеживать путь к цели, особенно если вы отстаете от графика. Когда я проводила в Google обновление OKR в середине квартала, смысл этих действий заключался в том, чтобы обдумать, как все исправить и вернуться в привычную колею. Обновления служили поводом собрать команду лидеров и сказать: «Прошу каждого из вас назвать пять проектов, которые вы можете внедрить, чтобы приблизить нас к цели». Мы расширяли OKR и поощряли прогресс каждого, так что я не очень-то волновалась о достижении цели до часа «Х».

Кристос Гудроу, страж OKR, придерживался иного мнения. Миллиард часов в день превратился в его белого кита[130]. Вскоре после моего прихода в компанию на собрании по наращиванию скорости Кристос представил мне 46 слайдов. К пятому номеру он совершенно четко и безоговорочно обозначил свою точку зрения: нужно наверстать упущенное.

Кристос: Я переживал очень сильно. Каждый год мы объявляли наши годовые цели и обозначали область перспективных интересов. С 2013 по 2016 год цель добиться миллиарда часов просмотров значилась первым пунктом в наших презентациях. У нас также были четкие промежуточные вехи, чтобы не сбиваться с пути. Когда я впервые встретился со Сьюзан, я поблагодарил ее за работу над десятикратным ростом. Затем добавил: «Кстати, мы сильно отстаем. Я с ума схожу и надеюсь, что вы хотя бы немного переживаете. И когда принимаете решения о приоритетах и тенденциях, пожалуйста, не забывайте, что мы не добьемся поставленной задачи, если не изменим что-то».

Сьюзан: У меня были неотложные заботы. Одна из них – работа с командой машинного обучения, чтобы выстроить инфраструктуру для реализации нашей цели. Знаете, сколько байтов нужно передать из наших дата-центров к пользователю, чтобы он смог загрузить видео на YouTube? Намного больше, чем в электронной почте или соцсетях (технический термин – «выходная пропускная способность»). Мы делаем все возможное, чтобы гарантировать заранее, что у Google достаточно серверов для маршрутизации всех этих байтов и передачи видео про котенка на ваш мобильный телефон или лэптоп.

Поставив новую цель (миллиард часов), руководство YouTube решило использовать все свое обаяние, чтобы заполучить необходимую пропускную способность к 2016 году. Когда я возглавила компанию, серверная команда Google попросила пересмотреть наши астрономические затраты. Я оказалась в непростом положении: я была новичком, и нам не хватало мощности. Но если бы мы отказались от технологии машинного обучения, то нас ожидали бы серьезные последствия. Так что я решила потянуть время и сказала этим технарям: «Давайте пока следовать плану, встретимся через три месяца». Я планировала отложить наши разногласия, пока мы не поймем ситуацию. Три месяца спустя у нас накопилось больше данных, рост результатов увеличился, и нам стало легче отстоять свою позицию.

Новая, крайне важная для YouTube цель практически исключила все остальные. Но она была настолько бескомпромиссной, что я опасалась, как бы она не разрушила все вокруг при отсутствии грамотного управления. В мою задачу входило отслеживание всего, что не попадало в нашу черно-белую картину мира, – все нюансы, которые могли ускользнуть от внимания команды. Ежедневное время просмотра определяется двумя факторами: среднее количество ежедневных активных пользователей и их среднее время просмотра. YouTube прекрасно справлялся со вторым критерием, но в этом не было особой заслуги. Развивать существующие отношения значительно легче, чем строить новые. Наше исследование показало намного больше потенциала для роста в расширении базы пользователей, чем в том, чтобы сегодняшние пользователи смотрели YouTube вдвое чаще. Нам требовались новые пользователи – как и нашим рекламодателям.

Взаимная поддержка

Кристос: Как только появляется новое руководство, все приходится переосмысливать. Когда Сьюзан возглавила YouTube, она не была обязана гнаться за миллиардом часов – такую цель поставила предыдущая администрация. Сьюзан вполне могла заняться количеством просмотров или выбрать цель, ориентированную на доход. Или она могла оставить OKR, связанные со временем просмотра, но добавить еще три задачи, равные или превосходящие данную цель по приоритетности. Если бы она выбрала один из этих шагов, мы бы никогда не добились миллиарда часов просмотра вовремя. Мы бы отвлеклись на другие проекты и безнадежно отстали от графика.

После прихода Сьюзан мы стали указывать имена сотрудников рядом с целями компании, с цветными прямоугольниками, обозначающими прогресс: зеленый, желтый или красный. Имя «Кристос» значилось рядом с целью «один миллиард часов» на каждом еженедельном собрании персонала – квартал за кварталом, год за годом. Я чувствовал личную ответственность за эти OKR.

Я высоко ценил кредо Google: ставить рискованные, пробивные задачи и не переживать из-за неудач. Я знал, что это уже дало положительные результаты. После объявления большой страшной дерзкой цели моя команда значительно улучшила поиск видео и функцию рекомендаций. Мы были первопроходцами OKR, которые повысили престиж и статус YouTube в Google. Боевой дух компании еще никогда не был столь высоким. Я слышал, как отдел маркетинга обсуждал время просмотра с искренним рвением, – такого я точно не ожидал.

Однако, несмотря ни на что, цель оставалась непростой – и для компании, и для меня. С самого начала я сказал Шиширу, что, если мы не уложимся в четыре года, я уйду из Google, – и я не шутил. Знаю, звучит мелодраматично, но именно так я себя чувствовал. И, возможно, именно эта беззаветная преданность цели и помогла мне не опустить руки.

* * *

К новому, 2016 году, выйдя на финишную прямую, мы следовали графику, хотя с большим трудом. А когда распогодилось, наступил настоящий застой: люди больше времени проводили на свежем воздухе и реже смотрели видео. Они вообще вернутся на канал? Даже в июле наш рост отставал от плана на конец года. Я настолько нервничал, что попросил свою команду перегруппировать проекты, чтобы форсировать рост времени просмотра.

В сентябре народ вышел из отпусков. Прежние пользователи вернулись к старым привычкам, появились новые любители видеопросмотров, и все наши улучшения в поиске и рекомендациях обрели новую жизнь. От миллиарда нас отделяло немного; наши инженеры искали возможности повысить время просмотра хотя бы на 0,2 %. В одном только 2016 году они совершили примерно 150 таких крошечных рывков. И нам все они были нужны, чтобы достичь цели.