The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Весенним субботним утром в кафе Starbucks, разместившемся в здании Barnes & Noble, где руководители Amazon проводили свои первые деловые переговоры, Безос встретился с Джимом Синегалом, основателем компании Costco. Синегал был родом из простой питтсбургской семьи; он чем-то напоминал Уилфорда Бримли[31] – то ли густыми белыми усами, то ли обходительностью, за которой скрывалась стальная решительность предпринимателя. Будучи пожилым человеком, он продолжал вести активную деловую жизнь. У них с Безосом нашлось много общего. На протяжении долгих лет Синегал, как и Безос, сражался с аналитиками Уолл-стрит, которые призывали его поднять цены на продаваемую Amazon одежду, бытовую технику и фасованные пищевые продукты. Как и Безос, Синегал отверг несколько предложений о приобретении его бизнеса, в том числе и то, которое поступило от Сэма Уолтона. Он любил повторять, что у него нет стратегии выхода, поскольку он строит свою компанию на долгосрочную перспективу.

Безос назначил Синегалу эту встречу, чтобы поговорить с ним об использовании Costco в качестве оптового поставщика тех товаров, которые производители пока еще не продавали на сайте Amazon. Эта идея быстро заглохла в самом начале разговора, но зато Безосу представилась возможность получить урок от еще одного опытного ветерана розничной торговли.

Синегал объяснил Безосу бизнес-модель Costco: она была полностью построена на лояльности клиентов. В оптовом магазине Costco имелось около 4000 наименований товаров, включая редкие сезонные или модные модели, на которые покупатели устраивали настоящую охоту, поскольку они располагались по всему торговому залу. При том что выбор в отдельных категориях был довольно ограниченным, товары имелись в большом количестве и по очень низкой цене. Costco закупала их огромными партиями и затем продавала со стандартной, одинаковой для всех случаев наценкой в 14 %, даже когда покупатели вполне могли заплатить намного больше. Это вовсе не было рекламным ходом; компания зарабатывала бо́льшую часть своей валовой прибыли за счет ежегодных членских взносов.

«Членский взнос является разовой дополнительной платой, он окупается тем, что заплатившие его клиенты, приходя в магазин, видят, скажем, телевизор с 47-дюймовым экраном на 200 долл. дешевле, чем в любом другом месте, – пояснил Синегал. – Это поднимает ценность концепции. Клиенты знают, что в Costco они найдут действительно недорогие вещи» {10}.

Низкие цены Costco генерировали большой объем продаж, и компания, используя свое весомое положение на рынке, могла настаивать на предоставлении ей наилучших условий и, таким образом, повышать свою рентабельность. Подобные требования уступок не особо радовали поставщиков, но по здравом рассуждении они все же отвечали согласием. «Было огромное количество компаний, которые не хотели нам ничего продавать, – рассказывал Синегал. – Но через какое-то время, когда наш бизнес вырос и мы доказали, что являемся хорошим клиентом, всегда вовремя оплачиваем выставленные нам счета и выполняем все свои обещания, они начинали говорить себе: „Почему, черт возьми, я не делаю бизнес с этими парнями? Должно быть, я тупица. Они же отлично мне подходят“».

«Я всегда считал, что наличие ценности перекрывает все остальное, – продолжал Синегал. – Причина, по которой люди готовы приезжать за покупками в наш необычный магазин, заключается в том, что в нас есть ценность. И мы все время ее поддерживаем. В своем бизнесе мы не размениваемся по мелочам».

10 лет спустя Синегал, наконец-то решивший уйти в отставку, тоже вспомнил этот разговор: «Мне кажется, Джефф, слушая меня, думал, что некоторые вещи он сможет применить в своем бизнесе». Синегал не жалеет, что он преподал бесплатный урок тому, кто затем составил ему жесткую конкуренцию. «Я всегда придерживался мнения, что мы должны бессовестно красть друг у друга все хорошие идеи», – говорил он.

В 2008 г. Синегал купил устройство для чтения электронных книг Kindle, которое оказалось неисправным. Затем, после того как ему быстро и бесплатно заменили сломанный аппарат на работающий, он написал Безосу хвалебное электронное письмо. Безос ответил: «Я хочу, чтобы вы считали меня своим личным агентом по обслуживанию покупателей Kindle».

Возможно, основатель Amazon понимал, насколько он обязан Синегалу за уроки, которые получил во время той встречи за чашкой кофе в 2001 г. и которые с усердием применил на практике.

В следующий же понедельник после встречи с Синегалом Безос открыл совещание с руководящим составом своей компании словами о том, что он полон решимости проводить изменения. По свидетельствам некоторых из присутствовавших, он сказал, что ценовая политика компании непоследовательна. Несмотря на то что Amazon проповедовала политику низких цен, в некоторых случаях они были выше, чем у конкурентов. Подобно Wal-Mart и Costco, сказал Безос, Amazon должна поддерживать постоянно низкие цены. Компания должна неотступно следить за другими крупными ретейлерами и оперативно корректировать свои цены до самого низкого уровня. Если Amazon сможет оставаться конкурентоспособной по цене, значит, она сумеет одержать победу за счет наличия неограниченного выбора и удобств, предоставляемых клиентам, которым не придется садиться в машину, ехать в магазин и скучать в очереди.

В июле того же года Amazon объявила о снижении цен на книги, музыку и видео на 20–30 %. «Есть два вида розничной торговли: одни компании пытаются понять, как содрать с покупателей побольше, а другие работают над тем, чтобы брать меньше; мы пойдем по второму пути до самого конца», – заявил Безос на ежеквартальной конференции с аналитиками, впервые озвучив, таким образом, свой новый «джеффизм», который будет повторяться снова и снова на протяжении многих лет.

Казалось, Безос решил больше не заниматься финансовым маневрированием, чтобы выбраться из той ямы, которую Amazon сама для себя выкопала. И подтолкнул его к этому решению не только бизнес-план, позаимствованный у Синегала. На двухдневное выездное совещание, которое состоялось позже в том же году и где принимали участие как менеджеры компании, так и члены ее совета директоров, Безос пригласил бизнес-гуру Джима Коллинза, попросив представить основные идеи из его готовящейся к публикации книги «От хорошего к великому»[32]. Коллинз посвятил некоторое время изучению Amazon и провел в рамках данного совещания серию интенсивных дискуссий. «Вы должны решить, что для вас является великим», – сказал он руководителям компании.

Опираясь на сформулированную Коллинзом концепцию «маховика» или «саморазгоняющейся петли», Безос и его менеджеры описали цикл, который, как они считали, будет подпитывать их бизнес. Получилось что-то в таком роде: снижение цен приводит к росту количества покупателей; большее количество покупателей увеличивает объем продаж и привлекает на сайт сторонних продавцов, которые приносят больше комиссионных; это позволяет Amazon увеличить постоянные расходы на содержание распределительных центров и серверного оборудования, необходимого для работы сайта; что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности, а затем позволяет и далее снижать цены. Усиление любой части «маховика», рассуждали они, должно ускорить выполнение цикла. По некоторым свидетельствам, проделав эту работу, руководители Amazon пребывали в приподнятом настроении из-за того, что спустя пять лет они наконец-то разобрались в собственной бизнес-модели. Но когда Уоррен Дженсон спросил Безоса, должен ли он вставить описание «маховика» в свою презентацию, подготовленную для аналитиков, Безос попросил его этого не делать. На тот момент он считал данные материалы секретными.