Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Сергей Филиппов

Следующий важный момент: у каждого сотрудника должна быть «зона личной собственности», в которую ты никогда не лезешь. Это тоже один из секретов успеха. Возьмем, к примеру, съемную квартиру: жилец никогда не будет делать там ремонт, не будет покупать туда дорогую мебель. Но как только он приобретает свою квартиру, ему сразу хочется ее обставить, вложить туда душу. Ты можешь требовать результата, но не имеешь права единолично определять методы выполнения. Нельзя вмешиваться в то, как выглядит рабочее место, и в то, что человек делает в конкретную секунду. И нужно всегда держать слово, что бы ни случилось. Тогда возникает ощущение личной собственности, несмотря на то что человек – не собственник бизнеса. И это не принципиально. Понятие собственности в России размыто. Любой бизнес можно отнять, наличие доли в нем не гарантирует того, что ты собственник. Собственник – это состояние души. Это внутреннее эмоциональное ощущение, не связанное с юридической стороной вопроса. Если ты можешь добиться такого ощущения у сотрудников, тогда они вкладывают в работу душу. Как это сделать, можно узнать на нашем тренинге по управлению (информация на сайте www.vertexglobal.ru ).

Все сотрудники Vertex – люди непростые, пусть даже со стороны это не всегда очевидно. Все они – люди с историей. Каждый индивидуален. Основное правило компании – сотрудник должен быть яркой личностью. Не должно быть «машин». Потому что только настоящая личность с глубокой душой и сильным духом может задавать направление и вдыхать жизнь в механическое тело бизнеса. Человек – не шестеренка, он вкладывает в дело свой дух. Нам нужны личности, а не члены коллектива.

Многие сотрудники пришли сами. Я их не искал. А некоторых все же пришлось. Когда в мое поле зрения попадает интересный человек, для него всегда можно придумать вакансию и создать фронт работ, на котором он может приносить доход себе и компании.

Крупные организации считают, что не могут позволить себе иметь личность на каждом рабочем месте. Но я думаю, могут, просто не хотят. Если бы они все же сделали это, то стали бы действительно лидерами рынка, такими как Apple и General Electric. В крупных компаниях механизировано множество должностей, заменяющих членов коллектива. Это, собственно, и стало причиной моего ухода из компании, которая занималась продажей станков. В какой-то момент там стало тесно. Хотелось большего, а мне говорили – достаточно.

Мотивация сотрудников у нас индивидуальна для каждого. Технология ее разработки – мое внутреннее ощущение. Я считаю, что человек будет вкладывать душу в работу в двух случаях. Во-первых, если он понимает то, что делает. Это у него никогда не отнимут. Во-вторых, необходимо, чтобы человек получал максимально возможное удовольствие от работы. Если вы испытываете лень или скуку, вы занимаетесь не своим делом. Если вы не уделяете достаточно времени сотруднику, то можете упустить момент, когда он перестает получать удовольствие от работы: значит, что-то неправильно делаете как руководитель. И тогда вы теряете сотрудника. Причины всех проблем с персоналом всегда в руководителе. Нет проблемных сотрудников. Есть недалекие руководители.

Когда человек получает удовольствие от того, что делает, он стремится к получению еще большего. Надо давать такую возможность, и она приведет к профессиональному росту сотрудника. Бывает, что он начинает искать удовольствие на стороне, значит, бизнес теряет эффективность. Главное, не завести ситуацию в тупик, когда, не получая удовольствия, сотрудник ставит крест на работе и начинает работать только ради денег, зарплаты. Он уже не будет выкладываться. Считаю настоящим преступлением со стороны руководителя, когда он не может дать сотруднику возможности реализоваться, а рассматривает его как биологическую добавку к бездушной машине бизнеса. Персонал – душа любого бизнеса. Именно люди делают деньги. Деньги не делают деньги. И бизнес не делает сам себя. Люди делают бизнес. Бизнес – это в первую очередь люди.

У Vertex нет прямых конкурентов. Есть косвенная конкуренция за бюджет клиента, так как он ограничен. Стратегия Vertex – предоставление комплексных результатоориентированных услуг. Мы работаем по таким направлениям, как бизнес-тренинги, подбор персонала, коучинг, создание видео, а также дополнительно стратегический, юридический и финансовый консалтинг. Фактически других компаний, которые предоставляют такой набор услуг, имея собственных специалистов в штате, нет на рынке. Технически это очень сложно организовать. Это настолько разные бизнесы, что удержать их в зоне рентабельности в рамках одной компании невероятно сложно. Но так как мы всегда делаем ставку на личность, то каждое направление вырастает изнутри каждого сотрудника, который его возглавляет. Когда во главе направления стоит успешная личность, оно процветает. Поэтому мы можем предоставлять комплекс услуг. Многие используют другой философский подход к бизнесу: они затачивают бизнес под одно направление, например тренинги. В результате тренеры вырастают, воруют базу и уходят. У нас такого никогда не было. Ни разу никто не воровал базу, никто не уходил к конкурентам или во фриланс. Потому что человек у нас – независимая личность, которая полностью реализуется, имея для этого все возможности. Сейчас мы являемся лидерами рынка по результативности. Думаю, по финансовому обороту Vertex – № 1 среди консалтинговых компаний в Северо-Западном регионе.

Благодаря набору наших компетенций нам легко получать новых клиентов. Мы можем постучать в дверь клиента по поводу любого из наших направлений, а потом предложить все остальное. Многие этого не могут сделать.

Конкурировать за тренинговый бюджет клиента легко, потому что мы всегда обеспечиваем результат. По факту, обучение менеджеров по продажам – инвестиция, которая окупается быстрее всего. Мы можем легко это доказать, показав мастер-класс или предоставив отзывы наших клиентов. У нас даже есть свои рекорды: один из менеджеров, посетивший наш тренинг, увеличил продажи за месяц с 1 миллиона до 9,5 миллионов рублей. Конечно, это был не новичок, а менеджер среднего уровня. Рекорд в корпоративных продажах был установлен в компании, занимающейся поставкой в сети технических продуктов. Она увеличила продажи с 1 миллиарда до 3,2 миллиарда рублей за полгода. Это колоссальный рост! Естественно, мы провели для них порядка пяти тренингов плюс стратегический консалтинг: и для руководителей, и для сотрудников, и для дистрибуции, и для субдилеров.

Для имиджевого продвижения Vertex важны точки контакта, любое взаимодействие с клиентом: общение по телефону, сайт, визит менеджера. Таких точек должно быть много, причем каждая из них должна быть качественной. Это задача нашей маркетинговой политики: увеличение числа точек контакта, наращивание сотрудничества после каждого взаимодействия.

Думаю, я достаточно авторитарный руководитель. Вместе с этим я уважительно, на равных общаюсь с каждым сотрудником. Особенно если он показывает результат. Тогда возникает внутреннее доверие, которое перерастает в хорошие личные отношения. У меня следующие принципы управления: